Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

REPASO DE MARKETING
COMPRENSIÓN DE COSTOS, CONTRIBUCIÓN Y ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Los costos fijos, en ocasiones conocidos como gastos generales,
son los costos económicos que un proveedor seguirá
realizando (por lo menos a corto plazo), incluso cuando no
se venda ningún servicio. Es probable que estos costos
incluyan la renta, la depreciación, los servicios públicos,
impuestos, el seguro, los salarios de gerentes y empleados a
largo plazo, la seguridad y los pagos de intereses.
Los costos variables son aquellos que están relacionados
con la prestación de servicios a un cliente adicional,
como hacer otra transacción bancaria o adquirir un asiento
adicional en un vuelo. En muchos servicios estos costos
son muy bajos. Por ejemplo, el transporte de un pasajero
adicional en un vuelo implica un costo muy bajo por mano
de obra o combustible. En un teatro, el costo de sentar a un
cliente adicional es cercano a cero. Los costos variables
más significativos están asociados con actividades como el
servicio de alimentos y bebidas o la instalación de partes
nuevas en reparaciones, pues requieren de productos físicos
que en ocasiones son costosos, además de la mano de
obra. El hecho de que una empresa haya vendido un servicio
a un precio que excede su costo variable no significa
que la empresa ahora sea rentable, porque aún hay costos
fijos y semivariables que deben recuperarse.
Los costos semivariables se ubican entre los costos fijos
y los variables, y representan gastos que aumentan o
disminuyen de manera gradual, conforme el volumen de
negocios se incrementa o se reduce. Algunos ejemplos son
la suma de un vuelo adicional para cubrir una mayor
demanda en una ruta aérea específica o contratar a un
empleado de tiempo parcial para que trabaje en un restaurante
los ajetreados fines de semana.
La contribución es la diferencia entre el costo variable
de la venta de una unidad adicional de servicio y el dinero
recibido de quien lo compra. Esta contribución sirve para
cubrir los costos fijos y semivariables antes de producir
ganancias.
La determinación y asignación de los costos económicos
puede ser una tarea difícil en algunas operaciones de
servicios, debido a la dificultad para decidir cómo asignar
los costos fijos en una instalación que ofrece múltiples servicios,
como un hospital. Por ejemplo, hay ciertos costos
fijos asociados con el funcionamiento de la unidad de
emergencias de un hospital. Además, hay costos fijos para
el funcionamiento del hospital, del cual la unidad de emergencias
forma parte. ¿Cuántos de los costos fijos del hospital
se deben asignar a la unidad de emergencias? El gerente
de un hospital podría utilizar uno de varios métodos para
calcular los gastos generales de esta unidad; por ejemplo,
1. el porcentaje de espacio total que ocupa; 2. el porcentaje
de horas laborales de los empleados que aparecen en la
nómina, o 3. el porcentaje de horas utilizadas en el contacto
con los pacientes. Es probable que cada método genere una
asignación totalmente distinta del costo fijo: un método
podría indicar que la unidad de emergencias es muy redituable,
en tanto que otro lo haría parecer como una
operación que produce grandes pérdidas.
Análisis del punto de equilibrio: los gerentes necesitan
saber en cuál volumen de ventas será rentable un servicio. A
esto se le llama punto de equilibrio. El análisis necesario
implica la división de los costos fijos y semivariables totales
entre la contribución recibida por cada unidad de servicio.
Por ejemplo, si un hotel con 100 habitaciones necesita cubrir
costos fijos y semivariables de 2 millones de dólares al año,
y la contribución promedio de cada habitación por noche es
de 100 dólares, entonces el hotel necesita vender 20,000
noches de alojamiento al año, de una capacidad anual total
de 36,500. Si los precios se reducen en promedio 20 dólares
por noche (o los costos variables se incrementan 20 dólares),
la contribución bajará a 80 dólares y el volumen de equilibrio
del hotel aumentará a 25,000 noches de habitación. El
volumen de ventas requerido necesita relacionarse con la
sensibilidad del precio (¿los clientes están dispuestos a pagar
esta cantidad?), el tamaño del mercado (¿el mercado es lo bastante
grande para apoyar ese nivel de clientela, después de
tomar en cuenta a la competencia?), la capacidad máxima (el
hotel del ejemplo tiene la capacidad de 36,500 noches de alojamiento
por año, suponiendo que ninguna habitación
quedara fuera de servicio por mantenimiento o renovación).
precios muy flexible y se verían tentados a establecer un precio muy bajo para incrementar las ventas.
Algunas empresas promueven los líderes con pérdidas, que son servicios que se venden a menos
del costo para atraer clientes, los cuales (se espera) se vean tentados a adquirir ofertas de servicios
rentables de la misma empresa en el futuro. Sin embargo, al final del año no habrá ganancias, a menos
que todos los costos importantes hayan sido recuperados. Muchos negocios de servicios se han
declarado en bancarrota por ignorar este hecho. Por lo tanto, las empresas que compiten con precios
bajos necesitan entender muy bien la estructura de sus costos y del volumen de ventas necesario para
salir a mano con precios específicos.
Una ventaja de la subcontratación es que el costo de la entrega del servicio se vuelve más explícito,
por ejemplo, la subcontratación de servicios de centros de contacto con los clientes, la propiedad
y operación de equipo o programas de cómputo que con frecuencia se cobran con una base por uso,
por transacción, por visita o por minuto, con lo que se evita la falsa idea de que los costos variables
son poco importantes.
Capítulo 5 Exploración de los modelos de negocios: fijación de precios y administración de ingresos 129