Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

REVELACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 14.2
Calidad de las instalaciones e ingresos por habitación en el Holiday Inn
Para determinar la relación entre la calidad del producto y
el desempeño económico en el contexto de un hotel, Sheryl
Kimes analizó los datos de tres años sobre la calidad y el desempeño
operativo de 1,135 franquicias de hoteles Holiday
Inn en Estados Unidos y Canadá.
Los indicadores de la calidad del producto provenían
de los reportes de garantía de calidad del franquiciatario.
Esos reportes estaban basados en inspecciones semianuales
inesperadas, realizadas por auditores de calidad
entrenados, que alternaban en diferentes regiones y que
pasaban la mayor parte del día inspeccionando y calificando
19 áreas diferentes de cada hotel. Doce de esas áreas se
incluyeron en el estudio: dos relacionadas con las habitaciones
de los huéspedes (recámara y baño) y 10 con las
llamadas áreas comerciales (por ejemplo, el exterior, el vestíbulo,
los sanitarios públicos, las instalaciones para comer,
las salas de estar, los corredores, las áreas de reunión y de
recreación, la cocina y la zona trasera del hotel). Cada área
incluía en general de 10 a 12 reactivos individuales que se
aprobaban o reprobaban. El inspector marcaba el número
de defectos en cada área, así como el número total de defectos
en el hotel.
Holiday Inn Worldwide también proporcionó datos sobre
los ingresos por habitación disponible (RevPAR, por
sus siglas en inglés) en cada hotel. Para ajustar las diferencias
de las condiciones locales, Kimes analizó las estadísticas
de ventas e ingresos obtenidos de miles de hoteles en Estados
Unidos y Canadá, reportadas en el informe mensual Smith
Travel Accommodation Reports (un servicio de la industria
de viajes ampliamente utilizado). Esos datos permitieron a
Kimes calcular el RevPAR para los competidores inmediatos
de mediana escala en cada hotel Holiday Inn.
Luego, la información resultante se utilizó para normalizar
los RevPAR de todos los Holiday Inn en la muestra,
para que realmente fueran comparables. La tasa promedio
diaria por habitación en esa época era de aproximadamente
$50.
El análisis se realizó utilizando intervalos de seis meses,
durante un periodo de tres años. Para los propósitos
de la investigación, si un hotel había reprobado al menos
un reactivo en un área, se le consideraba “defectuoso” en
la misma. Luego se hizo una comparación, área por área,
del RevPAR promedio normalizado de los hoteles defectuosos
en alguna área, con los que “no tenían defectos”.
Los hallazgos revelaron que, conforme al número de
defectos en un hotel aumentaba, el RevPAR disminuía. Las
áreas del hotel que tenían un efecto especialmente importante
en el RevPAR eran las zonas exteriores, las habitaciones
y los sanitarios para los huéspedes. Incluso un solo defecto
provocaba una reducción estadísticamente significativa en
el RevPAR, pero la combinación de defectos en las tres
áreas mostraba un efecto mayor con el paso del tiempo.
Kimes calculó que el impacto promedio en el ingreso anual
de un hotel defectuoso era de $204,400.
El uso de la perspectiva de ganancias por calidad condujo
a que el incremento de gastos en administración y
mantenimiento preventivo se enfocara principalmente en
las zonas exteriores del hotel, las recámaras y los sanitarios
de los huéspedes.
Fuente: adaptado de Sheryl E. Kimes, “The Relationship Between
Product Quality and Revenues per Available Room at
Holiday Inn”, Journal of Service Research, 2 (noviembre, 1999):
138-144.
DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Si la definimos en términos sencillos, la productividad mide la cantidad de resultado producido con
relación a la cantidad de insumo utilizado. Por lo tanto, para mejorar la productividad es necesario
incrementar la tasa de resultados con respecto a los insumos. El aumento de esta tasa podría lograrse
disminuyendo los recursos necesarios para crear un volumen dado de producto o aumentando el
producto obtenido de un nivel dado de insumos.
Definición de la productividad en un contexto de servicio
¿A qué nos referimos con “insumo” en un contexto de servicio? El insumo varía según la naturaleza
del negocio, pero puede incluir mano de obra (tanto física como intelectual), materiales, energía y capital
(consistente en terrenos, edificios, equipo, sistemas de información y bienes financieros). La naturaleza
intangible de los desempeños de servicio hace que sea más difícil medir la productividad en
las industrias de servicios que en las de manufactura. El problema es especialmente notorio en los
servicios que se basan en la información.
La medición de la productividad es difícil en los servicios en los que se dificulta la definición del
producto. En un servicio de proceso hacia las personas, como un hospital, podemos observar el
Capítulo 14 Incremento de la calidad y productividad del servicio 433