Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

estaban ubicadas en áreas urbanas con tasas de salarios elevadas.
En su lugar, la empresa se había enfocado en incrementar
la eficiencia de los baristas al eliminar las tareas que no añadían
valor, al identificar los procesos de producción de bebidas y al
revisar el diseño de las instalaciones para eliminar los cuellos
de botella.
Asimismo, la empresa había empezado a instalar máquinas
automáticas de café expreso en sus cafeterías estadounidenses.
Las máquinas verismo, que disminuían el número de pasos
necesarios para preparar una bebida de café expreso, redujeron
el desperdicio, aumentaron la consistencia y generaron una
respuesta sumamente positiva entre los clientes y los baristas.
Medición del desempeño del servicio
Starbucks evaluaba el desempeño del servicio utilizando varias
medidas, incluyendo informes mensuales de estatus y cuestionarios
de autorreporte. La herramienta de medición más
importante de la compañía era un programa de comprador encubierto,
llamado “Visión del cliente”. Con este programa, cada
tienda era visitada por un comprador anónimo, tres veces al trimestre.
Después de completar la visita, el comprador calificaba
la tienda con respecto a cuatro criterios de “Servicio básico”:
• Servicio: ¿el socio de la caja saludó verbalmente al
cliente? ¿El barista y el socio de la caja tuvieron contacto
visual con el cliente? ¿Dieron las gracias?
• Limpieza: ¿la tienda estaba limpia? ¿Los mostradores?
¿Las mesas? ¿Los sanitarios?
• Calidad del producto: ¿se tomó el pedido con precisión?
¿La temperatura de la bebida estaba dentro del
rango? ¿La bebida tenía una presentación adecuada?
• Rapidez del servicio: ¿cuánto tiempo tuvo que esperar
el cliente? La meta de la empresa era atender a un
cliente en tres minutos, desde que se formaba hasta
tener la bebida en la mano. Este parámetro estaba basado
en investigación de mercado que indicó que el
estándar de tres minutos era un componente fundamental
de lo que los clientes de Starbucks definían
como un “excelente servicio”.
Además del Servicio básico, también se evaluaba el “Servicio
legendario” de las tiendas, el cual se definía como “el
comportamiento que creaba una experiencia memorable para
un cliente, el cual lo inspiraba a regresar con frecuencia y a
contárselo a un amigo”. Las puntuaciones del Servicio legendario
se basaban en las observaciones que hacía el comprador
encubierto, de atributos como los socios que iniciaran conversaciones
con los clientes, los socios que reconocían a los clientes
por su nombre o por lo que bebían y los socios que respondían
ante los problemas de servicio.
Durante 2002, las puntuaciones de la Visión del cliente
habían aumentado en todas las tiendas (vea la exhibición 7),
por lo que Day comentó: “La Visión no es una herramienta de
medición perfecta, pero creemos que sirve para medir las tendencias
en el transcurso de un trimestre. Para que una tienda
tenga buenos resultados en el programa de Visión necesita
contar con procesos sostenibles que creen un patrón bien
establecido de una actuación adecuada para ser ‘atrapados’
haciendo bien las cosas”.
COMPETENCIA
En Estados Unidos, Starbucks competía contra diversas cadenas
de cafeterías de especialidad a pequeña escala, la mayoría
de las cuales estaban concentradas por regiones. Cada una
trataba de distinguirse de Starbucks de una manera diferente.
Por ejemplo, Caribou Coffee de Minneapolis, que operaba
más de 200 tiendas en nueve estados, se diferenciaba por el
ambiente de sus tiendas. En lugar de ofrecer una atmósfera
pseudo-europea lujosa, su estrategia consistía en simular la
apariencia y la sensación de una cabaña en Alaska, con mobiliario
de madera de pino nudoso, chimeneas y asientos suaves.
Otro ejemplo era Peet’s Coffe & Tea de California, que operaba
alrededor de 70 tiendas en cinco estados. Más del 60 por
ciento de los ingresos de Peet’s provenían de la venta de café
entero. Su estrategia consistía en construir una marca de gran
calidad al ofrecer el café más fresco del mercado. Una de las
formas en que cumplía esta promesa era “tostando por pedido”,
es decir, tostar pequeños lotes de café en su planta de
California y asegurarse de que fuera enviado en las siguientes
24 horas.
Starbucks también competía contra miles de cafeterías
de especialidad independientes. Algunas ofrecían una amplia
gama de alimentos y bebidas, incluyendo cerveza, vino y licor;
otras tenían televisión satelital o computadoras conectadas a
Internet. Incluso otras se diferenciaban al prestar un servicio
altamente personalizado a una clientela ecléctica.
Por último, Starbucks competía contra cadenas de rosquillas
y repostería como Dunkin Donuts, que operaba más
de 3,700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts atribuía la mitad
de sus ventas al café, y en los últimos años había empezado
a ofrecer café con diferentes sabores y alternativas sin café como
el Dunkaccino (una combinación de café y chocolate cubiertos
con diferentes productos) y Vanilla Chai (una combinación de
té, vainilla, miel y especias).
CAFEÍNA PARA EL MUNDO
El objetivo general de la empresa era convertir a Starbucks en
“la marca más reconocida y respetada del mundo”. 6 Esta ambiciosa
meta requería de una estrategia de crecimiento agresiva,
y en 2002 los dos impulsores más importantes del crecimiento
eran la expansión de las tiendas al detalle y la innovación de
productos.
Expansión de las tiendas al detalle
Starbucks ya poseía aproximadamente una tercera parte de
todas las cafeterías de Estados Unidos, más que sus cinco
competidores más grandes juntos. (En comparación, la segunda
cadena más grande de cafeterías de Estados Unidos,
Diedrich Coffee, operaba menos de 400 tiendas). Sin embargo,
en 2003 la empresa tenía planes de abrir 525 tiendas en Estados
Unidos y operarlas, además de 225 con licencia. Schultz
creía que nada impediría que la expansión de la empresa alcanzara
al menos 10,000 tiendas en Estados Unidos. Como él
Starbucks: prestando un servicio al cliente 503