Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

comida, cocina, vinos, reglas de etiqueta y cómo interactuar de manera efectiva con los clientes (incluso
con los que se quejan) se siente profesional, tiene una autoestima más elevada y es respetado
por sus clientes. Por lo tanto, la capacitación es muy eficaz para reducir el estrés del individuo y de
su papel.
Transmisión de poder al personal de contacto
Prácticamente todas las empresas líderes de servicio tienen historias legendarias de empleados que
recuperaron transacciones de servicio fallidas, que hicieron hasta lo imposible por satisfacer al cliente o
que evitaron algún tipo de desastre para ese cliente (por ejemplo, vea el apartado La mejor práctica en
acción 11.4, Transmisión de poder en Nordstrom). 37 Para que esto ocurra es necesario transmitir poder
a los empleados. Nordstrom capacita a sus empleados y confía en que ellos harán las cosas bien y los
faculta para ello. Su manual para empleados sólo tiene una regla: “Usar el buen juicio en todas las situaciones”.
La autodirección de los trabajadores se ha vuelto cada vez más importante, especialmente
en las empresas de servicios, porque el personal de contacto con frecuencia opera por su cuenta, dando
la cara a los clientes, por lo que es difícil que los gerentes supervisen su conducta de forma estrecha. 38
Las investigaciones también han relacionado la transmisión de poder a los empleados con una mayor
satisfacción del cliente. 39
En muchos servicios, el hecho de darles mayor libertad a los empleados (y capacitarlos para que
utilicen su juicio) les ha permitido proporcionar un servicio superior en el momento, en lugar de esperar
el permiso de los supervisores. Al transmitirles poder se busca que el personal de contacto encuentre
soluciones a los problemas de servicio y que tome las decisiones apropiadas para personalizar
la prestación de éste.
¿Siempre es apropiada la transmisión de poder?
Los partidarios de la transmisión de poder afirman que este método produce empleados más motivados
y clientes más satisfechos que la alternativa de la “línea de producción”, donde la gerencia
diseña un sistema relativamente estandarizado y espera que los trabajadores ejecuten las tareas
dentro de lineamientos estrechos. Sin embargo, David Bowen y Edward Lawler sugieren que las diferentes
situaciones pueden requerir distintas soluciones, y afirman que “tanto el método de la
LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 11.4
Transmisión de poder en Nordstrom
Van Mensah, vendedor de ropa para caballero en Nordstrom,
recibió una perturbadora carta de uno de sus clientes
leales. El caballero le había comprado camisas y corbatas
con un valor de 2,000 dólares, y por error había lavado las
camisas en agua caliente, por lo que se encogieron. El objetivo
de la carta era pedir consejo profesional a Mensah sobre
cómo manejar su problema (el caballero no se quejaba y
aceptaba que el error era suyo).
De inmediato, Mensah llamó al cliente y le ofreció
reemplazar esas camisas por otras nuevas sin ningún costo.
Le pidió al cliente que las enviara por correo a Nordstrom
y le dijo que la empresa pagaría el envío. “No tuve
que pedir permiso a nadie para hacer lo que hice por ese
cliente”, comentó Mensah. “Nordstrom hubiera dejado
que yo tomara la mejor decisión”.
Middlemas, veterano de Nordstrom, le dijo a los empleados:
“Ustedes nunca serán criticados por hacer demasiado
por un cliente, sólo se les criticará si hacen muy poco.
Si alguna vez no saben qué hacer en una situación,
siempre tomen una decisión que favorezca al cliente antes
que a la empresa”. El manual del empleado de Nordstrom
confirma esto, pues dice:
Bienvenido a Nordstrom
Nos da gusto tenerlo en nuestra empresa.
Nuestra meta número uno es proporcionar
un servicio sobresaliente al cliente.
Establezca metas personales y profesionales elevadas.
Tenemos una gran confianza en su capacidad
para alcanzarlas.
Reglas de Nordstrom:
Regla # 1: utilice su buen juicio en todas
las situaciones. No hay reglas adicionales.
Por favor, siéntase en libertad de preguntar al gerente
de su departamento, al gerente de tienda o
al gerente general de división cualquier cosa,
en cualquier momento.
Fuente: adaptado de Robert Spector y Patrick D. McCarthy, The
Nordstrom Way, Nueva York: John Wiley & Sons, 2000: 15-16, 95.
328 Parte III Administración de la interfase del cliente