Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

PERSPECTIVAS DE SERVICIO 12.1
Jerarquización de los clientes de una agencia de investigación de mercados
Una agencia estadounidense de investigación de mercados
jerarquizó a sus clientes para entenderlos mejor. La
agencia definió a los clientes platino como cuentas grandes
que no sólo estaban dispuestas a planear cierta cantidad
de trabajo de investigación durante el año, sino que también
podían comprometerse con la naturaleza, momento y
ámbito de sus proyectos, lo que facilitaba a la agencia el
manejo de la capacidad y la planeación del proyecto. Los
costos de adquisición de los proyectos que se vendían a
esos clientes sólo representaban del 2 al 5 por ciento del
valor del proyecto (comparado con porcentajes de hasta
el 25 por ciento para los clientes que requerían de un trabajo
exhaustivo para las propuestas y el ofrecimiento de
diferentes proyectos). Las cuentas platino también estaban
más dispuestas a probar nuevos servicios y a adquirir
un amplio rango de servicios de su proveedor preferido.
Por lo general, estos clientes se sentían muy satisfechos
con el trabajo de la agencia de investigación y estaban
dispuestos a actuar como referencia para nuevos clientes
potenciales.
Las cuentas de oro tenían un perfil similar al de los clientes
platino, con excepción de que eran más sensibles al precio
y estaban más inclinados a repartir su presupuesto con varias
empresas. Aunque esas cuentas habían sido clientes
durante muchos años, no estaban dispuestas a comprometer
con anticipación su trabajo de investigación de un año,
aun cuando la empresa de investigación fuera capaz de
ofrecerles mejor calidad y un trato prioritario en la asignación
de la capacidad.
Las cuentas de hierro gastaban cantidades moderadas en
investigación y encargaban el trabajo con base en proyectos.
Los costos de venta eran altos, porque estas empresas tendían
a enviar solicitudes de ofertas (SDO) a varias compañías
para todos sus proyectos. Buscaban el precio más bajo
y a menudo no daban tiempo suficiente para que la empresa
de investigación realizara un trabajo de buena calidad.
Las cuentas de plomo buscaban únicamente proyectos
aislados y de bajo costo, que generalmente eran de naturaleza
“rápida y sucia”, daban pocas oportunidades a la empresa
de investigación para añadir valor o para aplicar sus
habilidades de manera apropiada. Los costos de venta
eran elevados porque el cliente generalmente solicitaba
presupuestos a varias compañías. Además, debido a que
estas empresas no tenían experiencia en la realización de
investigaciones y en el trabajo con agencias de investigación,
la venta de un proyecto solía requerir de varias reuniones
y múltiples revisiones de la propuesta. Las cuentas
de plomo también necesitaban un alto mantenimiento,
pues no entendían bien el trabajo de investigación; con frecuencia
modificaban los parámetros y el ámbito del proyecto,
entorpeciendo el avance, y luego esperaban que la
agencia de investigación absorbiera el costo de cualquier
rediseño, lo que disminuía aún más la rentabilidad del
compromiso.
Fuente: adaptado de Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust y
Katharine N. Lemon, “The Customer Pyramid: Creating and
Serving Profitable Customers”, California Management Review,
43, No. 4 (verano, 2001): 127-128.
Desde luego, las características precisas de las jerarquías de clientes varían de un tipo de negocio a
otro, incluso de una empresa a otra. El apartado de Perspectivas de servicios 12.1 ofrece un ejemplo de
la industria de la investigación de mercados.
Las jerarquías de clientes se basan en la rentabilidad y en las necesidades de servicio. En lugar de
ofrecer el mismo nivel de servicio a todos los clientes, cada segmento recibe un nivel que se personaliza
con base en sus requisitos y valor para la empresa. Por ejemplo, la jerarquía de platino recibe algunos
beneficios exclusivos que no están disponibles para los otros segmentos. Por lo general, los niveles
de beneficio para los clientes de platino y de oro se diseñan teniendo en mente la retención, puesto
que estos clientes también son buscados por los competidores.
Se pueden hacer esfuerzos de marketing para fomentar un mayor volumen de compras subiendo
el nivel del tipo de servicio utilizado o vendiendo servicios adicionales a cualquiera de las cuatro
jerarquías. Sin embargo, estos esfuerzos pueden tener efectos diferentes en las cuatro jerarquías, porque
sus necesidades, comportamiento de uso y patrones de gasto suelen ser muy distintos. En los
segmentos donde ya se tiene un alto ingreso, la empresa se debe concentrar en cultivar, defender y
retener a esos clientes, tal vez con el uso de programas de lealtad. 25
En el caso de los clientes de plomo, las opciones son lograr que pasen al segmento de hierro o
terminar la relación con ellos. La deserción se puede lograr por medio de una combinación de estrategias,
incluyendo tarifas base e incrementos de precios. La imposición de una tarifa mínima, que se
elimina una vez que se genere cierto nivel de ganancias, puede animar a los clientes que utilizan
a varios proveedores para consolidar sus transacciones con uno solo.
370 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables