Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Otro método, como contar el número de clientes atendidos en una unidad de tiempo, tiene la
misma desventaja. ¿Qué sucede cuando se logra un incremento en el proceso hacia clientes a expensas
de la calidad percibida del servicio? Suponga que un estilista atiende a tres clientes por hora y
descubre que puede incrementar su producción a uno cada 15 minutos al utilizar un secador de pelo
más rápido pero más ruidoso, reduciendo así la conversación con el cliente y apresurándolo. Incluso
si el propio corte de pelo tiene la misma buena calidad, el proceso de entrega podría ser percibido
como inferior funcionalmente, provocando que los clientes califiquen la experiencia de servicio en
general de manera menos positiva.
Las técnicas clásicas de medición de la productividad se enfocan en los productos más que en
los resultados, destacando la eficiencia pero ignorando la efectividad. A largo plazo, las organizaciones
que son más efectivas en entregar de manera consistente los resultados deseados por los clientes
deben ser capaces de cobrar precios más elevados por su producto. La necesidad de enfatizar la efectividad
y los resultados sugiere que los temas de la productividad no pueden separarse de los de la
calidad y el valor. Los clientes leales que permanecen con una empresa tienden a ser más redituables
con el paso del tiempo, lo cual es un indicador del beneficio que se obtiene al proporcionar un
servicio de calidad.
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO
La intensa competencia en muchos sectores de servicios presiona a las empresas a buscar continuamente
formas de aumentar su productividad. 22 En esta sección se analizan varios métodos potenciales
y fuentes para mejorar la productividad.
Estrategias genéricas para mejorar la productividad
La tarea de mejorar la productividad del servicio generalmente se ha asignado a los gerentes de operaciones,
cuyo método se centra en acciones como:
• Control cuidadoso de los costos en cada paso del proceso.
• Esfuerzos por reducir el uso derrochador de materiales o mano de obra.
• Emparejar la capacidad productiva con los niveles promedio de demanda más que con los niveles
más altos, de manera que los trabajadores y el equipo no se subutilicen durante periodos
largos.
• Reemplazo de trabajadores por máquinas automáticas.
• Proporcionar a los empleados el equipo y las bases de datos que les permitan trabajar con más
rapidez y/o con un mayor nivel de calidad.
• Enseñar a los empleados la forma de trabajar de manera más productiva (más rápido no es necesariamente
mejor si esto produce errores o un trabajo insatisfactorio que debe rehacerse).
• La ampliación de la gama de tareas que un trabajador de servicios puede desempeñar (que podría
requerir de la revisión de acuerdos laborales) elimina los cuellos de botella y los tiempos
muertos al permitir que los gerentes movilicen a los trabajadores cuando son más necesarios.
• Instalar sistemas expertos que permitan a los técnicos realizar labores que antes eran desempeñadas
por profesionales que ganan salarios más altos.
Aunque la mejora de la productividad se puede lograr de manera incremental, los grandes avances
a menudo requieren que se rediseñen procesos completos. Por ejemplo, es necesario rediseñar el
proceso del servicio cuando los clientes enfrentan largos tiempos de espera, como ocurre con mucha
frecuencia en el cuidado de la salud (figura 14.8). En el capítulo 8 analizamos con gran detalle el
rediseño de los procesos de servicio.
Métodos impulsados por el cliente para mejorar la productividad
En situaciones en las que los clientes están muy involucrados en el proceso de producción del servicio
(generalmente en los servicios de proceso hacia las personas), los gerentes de operaciones deben
examinar la forma de lograr que los insumos de los clientes sean más productivos. Los gerentes
de marketing deben pensar cuáles estrategias deben utilizar para lograr que los clientes se comporten
Capítulo 14 Incremento de la calidad y productividad del servicio 435