Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

experimentan los clientes cuando se enfrentan a los proveedores del servicio, las instalaciones y el equipo
junto con las actividades de apoyo tras bambalinas, que los clientes no ven y no forman parte de
su experiencia de servicio.
Los diagramas se pueden utilizar para identificar potenciales puntos fallidos, en los que hay mayores
probabilidades de que ocurra una falla. Éstos nos ayudan a entender cómo las fallas en un
punto (como la información incorrecta de una cita) pueden tener posteriormente un efecto dominó
en el proceso (el cliente llega al consultorio del médico y se le dice que éste no está disponible). Con
el uso de conteos de frecuencia, los gerentes pueden identificar los tipos específicos de fallas que ocurren
con mayor frecuencia y que, por lo tanto, necesitan atención urgente. Una solución deseable consiste
en diseñar puntos de fallas del sistema (vea el capítulo 8, p. 242, para un análisis sobre la
técnica poka-yoke y la forma de abordar esto). En el caso de fallas que no se pueden detectar con facilidad
en un proceso o que no se pueden prevenir (como los problemas relacionados con el clima o
la infraestructura pública), las soluciones se centrarían en el desarrollo de planes de contingencia y lineamientos
para la recuperación del servicio. Saber qué puede salir mal y dónde, es un primer paso
en la prevención de problemas de calidad del servicio.
Ganancias por calidad
A pesar de la atención que se ha puesto a la mejora de la calidad del servicio, algunas empresas se
sienten desilusionadas por los resultados. Incluso las compañías que son reconocidas por sus esfuerzos
de calidad, en ocasiones han tenido problemas financieros, en parte porque invierten demasiados
recursos en mejorar la calidad. En otros casos, este tipo de resultados reflejan una ejecución mala o incompleta
del programa de calidad.
Evaluación de costos y beneficios de las iniciativas de calidad
Roland Rust, Anthony Zahonik y Timothy Keiningham están a favor de un método de “ganancias
por calidad” (GPC), basado en los supuestos de que 1. la calidad es una inversión, 2. los esfuerzos de
calidad deben ser económicamente justificables, 3. es posible gastar demasiado en la calidad, y 4. no
todos los gastos de calidad son igualmente válidos. 19 Por consiguiente, los gastos en la mejora de la
calidad deben relacionarse con aumentos anticipados en la rentabilidad. Una aplicación importante
de la perspectiva de GPC es que los esfuerzos por mejorar la calidad se podrían beneficiar al coordinarse
con programas para aumentar la productividad.
Con el fin de determinar la viabilidad de nuevos esfuerzos para mejorar la calidad es necesario
calcular cuidadosamente de antemano los costos y luego relacionarlos con la respuesta anticipada de
los clientes. ¿El programa permitirá que la empresa atraiga más clientes (por ejemplo, a través de la
comunicación de boca en boca de los clientes actuales), aumentará la participación de los gastos de
los clientes y/o reducirá la deserción? En caso de ser así, ¿qué cantidad de ingresos netos adicionales
generará?
Con una buena documentación, en ocasiones es posible que una empresa opere en múltiples lugares
para examinar la experiencia pasada y determinar si hay una relación entre la calidad del servicio
y las utilidades. (Vea el apartado de Revelaciones de la investigación 14.2).
Determinación del nivel óptimo de confiabilidad
A menudo una empresa con una mala calidad de servicio puede tener grandes avances en su confiabilidad
con inversiones relativamente modestas en mejoras. Como se ilustra en la figura 14.7, las inversiones
iniciales para reducir las fallas de servicio suelen producir resultados sorprendentes, pero
hasta cierto punto disminuyendo los ingresos, porque mayores mejoras requieren de mayores niveles
de inversión, que incluso se pueden volver demasiado costosos. ¿Qué nivel de confiabilidad debemos
obtener?
Por lo general, el costo de la recuperación del servicio es más bajo que el costo de un cliente insatisfecho.
Esto sugiere una estrategia para incrementar la confiabilidad hasta el punto de que la
mejora incremental sea igual al costo de la recuperación del servicio o al costo de la falla. Aunque
esta estrategia produce un servicio que no está libre de fallas al cien por ciento, la empresa
aún puede buscar satisfacer completamente a sus clientes meta, y asegurarse de que reciban el
servicio como se planeó o, si ocurre una falla, que obtengan una recuperación satisfactoria (vea
el capítulo 13).
432 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables