Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

nacional que tuviera relaciones con hospitales e instituciones
de salud. El tercer componente se refería a la expedición de licencias
del software de TLC y su funcionalidad a proveedores
y consultores confiables. De esa manera, esos socios podrían
utilizar el servicio de TLC como una “función” para mejorar
sus propias ofertas de productos a cambio de derechos de
autor y otros pagos.
Actividades de ventas
Hacia principios de 2001 se presentaban argumentos de venta
en más de dos docenas de hospitales y sistemas de salud. A
pesar de la validación del servicio de TLC por parte de varios
importantes proveedores de servicios para la salud, el proceso
de ventas resultaba muy lento. La aceptación de los hospitales
requería la autorización de varios sectores, incluyendo la
administración, marketing, servicios al paciente, tecnología
informática, el departamento legal y los médicos. Sin embargo,
algunos no veían valor en el servicio. “Tenían problemas
para pensar de manera externa”, justificó Sharon. Una de
las principales razones del rechazo eran las limitaciones del
presupuesto. Algunos grandes hospitales, que contaban con
donaciones significativas, lo rechazaron argumentando que
preferían desarrollar su propio servicio.
No obstante, TLC cubrió su meta de ventas para el primer
trimestre al firmar contratos con el Sistema de Salud de la
University of Michigan, el Presbyterian Hospital de Nueva York
y con el Children’s Memorial Hospital de Chicago. Los dos
primeros indicaron que las páginas debían aparecer con
sus propios nombres y utilizando sus esquemas de color distintivos,
aunque el lema “Operado por TLContact” aparecería
en la última línea.
Cada producto con la marca requería la personalización
de más de 70 páginas web y 400 imágenes, pero TLC pronto desarrolló
esta capacidad, que creía le ofrecería una importante
ventaja competitiva. Otras mejoras incluían la opción de
retroalimentación del usuario, la inclusión de una herramienta
de notificación por correo electrónico para anunciar la
actualización de información en una página CarePage y el
uso de un algoritmo para reparar automáticamente los errores
comunes que los visitantes podían cometer en los nombres
de las páginas, con lo que se reducía el volumen de preguntas
para el servicio al cliente.
Eric siempre se había preocupado por los costos, por lo
que la planeación en TLC enfatizaba la necesidad de alcanzar
un nivel positivo en el flujo de caja. Sin embargo, con la quiebra
de muchas empresas punto com y la lentitud de sus ventas,
los Langshur se dieron cuenta de que TLC tendría que disminuir
sus posibilidades de quiebra con un recorte importante del
personal. Fue una decisión dolorosa.
TLC continuó refinando su método de ventas para resolver
las preocupaciones específicas de quienes tomaban las decisiones
en los hospitales. También refinó su política de fijación
de precios, que según Eric había sido muy poco sofisticada, y
empezó a personalizarla de acuerdo con las características
y necesidades de los hospitales individuales. En promedio,
los hospitales pagaban alrededor de $20,000 al año por el servicio.
Un avance alentador era que el tiempo necesario para
concluir un acuerdo de ventas con un hospital había disminuido,
de un promedio de nueve meses a principios de 2001 a
sólo tres a finales de 2002. Eric explicó:
Hemos aprendido mucho sobre la forma de comunicar
nuestra proposición de valor de manera sucinta, y a simplificar
nuestro proceso de ventas. Más importante, en la
firma de cada nueva cuenta, crece la aceptación del producto
por parte del mercado y el ciclo de ventas se acorta.
Un factor importante era la naturaleza excepcionalmente
positiva de la retroalimentación ofrecida por los usuarios de
CarePage (vea la exhibición 2 sobre una muestra representativa).
No obstante, parecía que a sus competidores no les iba
muy bien. BabyPressConference había cerrado en 2002. TLC
consideró la compra de sus activos, pero decidió que no valía
la pena la inversión. Ninguna de las otras tres empresas seguía
activa en el mercado.
Aun cuando siguió sumando hospitales a su base de
clientes y buscando nuevos clientes potenciales, TLC reconoció
que los prospectos para un crecimiento importante en las
ventas se centraban en conseguir acuerdos de distribución
con sistemas grandes. Su primer éxito en lo que se consideró
una venta de larga espera llegó por medio de un acuerdo
de distribución con CHCA, un consorcio comprador de 38
importantes hospitales infantiles. Con la National Hospice
and Palliative Care Organization, que representaba a 2,100
de los 3,140 hospicios del país, se lanzó una iniciativa de marketing
conjunto para asilos. Posteriormente la empresa inició
un programa piloto pagado por Tenet Corporation, que operaba
116 hospitales de cuidados intensivos.
La continua innovación de la funcionalidad de las páginas
CarePage incluyó la creación de una opción en español, desarrollada
en colaboración con un sistema de hospitales mexicano,
la cual se ofrecería a los hospitales estadounidenses por una
cuota adicional. También se estaban perfeccionando los procedimientos
para encuestar a los miembros después de realizar
cierto número de visitas. Algunas de las nuevas funciones eran
el Salón de la Fama de Enfermeros, el cual permitía a los miembros
rendir tributo a trabajadores excepcionales, incrementando
así la contratación y retención del personal de enfermería; una
bandeja de entrada de mensajes, mediante la cual los hospitales
podían enviar mensajes personalizados a sus miembros, y
“Envía una oración”, que proporcionaba un vínculo funcional
con un grupo de oración basado en la fe. Eric creía que cada
una de estas funciones demostraba que el producto tenía una
gran aceptación como un canal confiable para el consumidor
de los servicios de salud.
En junio de 2002, Mark Day abandonó la empresa para
inscribirse en un programa de maestría en Wharton. Al haber
pasado de un papel técnico a uno más involucrado con el
marketing, las ventas y la recaudación de fondos, Mark deseaba
obtener conocimientos fundamentales de estas áreas a
través de sus estudios de maestría.
Revelaciones de la investigación
Por medio del trabajo con investigadores y una institución
patrocinadora, TLC realizó una encuesta con los visitantes de
CarePages y los administradores. En septiembre de 2002 añadió
una nueva función al sitio del Children’s Hospital Boston,
una herramienta para realizar encuestas en línea. Esta herramienta
se probó durante un periodo de dos semanas en la
unidad de cardiología pediátrica. Se ofreció una versión a los
administradores de las páginas CarePages, a los cuales les apareció
automáticamente la encuesta en su quinto acceso, y otra a
TLContact: Servicio CarePages (A) 621