Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

tenían acceso en línea a sus cuentas y también podían obtener
información sobre servicios bancarios, ubicación y horarios
de servicio de sucursales, localización de cajeros automáticos y
respuestas a las preguntas más frecuentes. Menton también
estaba probando el uso de servicios por Internet para clientes
que contaban con teléfonos celulares con acceso a la web.
Por último, el banco había empezado a emitir nuevas
tarjetas de crédito que contenían microcircuitos con identificación
por frecuencia de radio (RFID, por sus siglas en
inglés), los cuales aceleraban las transacciones al permitir que
los clientes movieran sus tarjetas cerca de un lector especial,
en lugar de tener que deslizarlas de la manera tradicional. Al
parecer todas estas acciones daban frutos. En los últimos seis
meses, Menton había visto un importante incremento en la
cantidad de cuentas de nueva apertura, comparado con el
mismo periodo del año anterior. Además, datos trimestrales
de encuestas indicaban que estaba aumentando de manera
continua su proporción de nuevos depósitos en la región.
PROBLEMAS EN EL SERVICIO
AL CLIENTE
Los nuevos productos financieros se habían introducido con
gran rapidez, pero el banco descubrió que muchos empleados
“de plataforma”, conocidos como nuevos asistentes de cuenta,
no estaban bien preparados para vender estos servicios debido
a la falta de conocimientos sobre los productos y a una
capacitación inadecuada en las habilidades de venta. Constanzo
recordó:
El problema era que estaban tan acostumbrados a sentarse
en sus escritorios esperando a que un cliente se acercara
con una solicitud específica, como una hipoteca o un
préstamo para automóvil, que era muy difícil lograr que
adoptaran un método más positivo para que indagaran
de manera activa las necesidades de los usuarios. Parecía
que todo su trabajo consistía en llenar formas o responder
solicitudes en las pantallas de sus computadoras.
Teníamos un gran rezago en este aspecto con relación a
la mayoría de los bancos.
Conforme el programa de automatización avanzaba, la
mezcla de actividades realizadas por los cajeros cambió. Un
número creciente de clientes utilizaba los cajeros automáticos,
la página de Internet y la banca telefónica automatizada para
una amplia gama de transacciones, incluyendo retiros y depósitos
de efectivo (en los cajeros automáticos), transferencias de
fondos entre cuentas y solicitud de estados de cuenta. Los cajeros
automáticos de la sucursal Victory Square eran los más
utilizados de todas las sucursales, debido a la gran cantidad
de estudiantes y profesionales jóvenes atendidos. Constanzo
observó que los clientes mayores o con menor escolaridad
preferían ser atendidos por “una persona real y no por una
máquina”. Este grupo era especialmente renuente a hacer depósitos
en los cajeros automáticos.
Un año antes, la oficina central había seleccionado tres
sucursales, incluyendo a Victory Square, como lugares de
prueba de un nuevo programa de servicio al cliente, que incluía
el rediseño radical del interior de los establecimientos.
El local de Victory Square estaba ubicado en un lugar con mucho
movimiento urbano, aproximadamente a una milla del distrito
central de negocios y a menos de 10 minutos caminando
del campus de una importante universidad. La sucursal estaba
rodeada por tiendas al detalle y se localizaba cerca de oficinas
comerciales y profesionales. Las otras sucursales de prueba
formaban parte de las oficinas suburbanas más grandes del
banco en dos áreas metropolitanas, y se ubicaban en un centro
comercial y junto a un gran hospital, respectivamente.
Como parte del programa de renovación de sucursales,
cada una de éstas había sido remodelada para que contaran
con no menos de cuatro cajeros automáticos (la de Victory
Square tenía seis), los cuales estaban separados del resto de la
sucursal para que se pudiera acceder las 24 horas del día.
Luego se hizo otra remodelación para colocar un escritorio de
servicio al cliente contiguo a la entrada; cerca de cada escritorio
había dos terminales electrónicas de información con pantallas
a color sensibles al tacto, que los clientes podían activar para
obtener información sobre una variedad de servicios bancarios.
Las ventanillas se rediseñaron con el fin de proporcionar dos
niveles de servicio: una estación exprés para depósitos sencillos
y para cambiar cheques autorizados, y ventanillas regulares
para todo el conjunto de servicios que ofrecían los cajeros. El
número de ventanillas abiertas en un momento dado variaba de
acuerdo con el volumen anticipado de negocios; también se modificaron
las tareas del personal para asegurarse de que hubiera
más cajeros disponibles para atender a los clientes durante los
periodos más ocupados. Por último, en cada sucursal se reconstruyó
el área de plataforma para crear lo que el arquitecto describió
como “una apariencia amistosa, pero profesional”.
RECURSOS HUMANOS
Con el nuevo entorno surgieron programas de capacitación
para el personal de estas tres sucursales, así como nuevas descripciones
y nombres de puestos: representantes de ayuda
al cliente (para el personal de plataforma), representantes de
servicio al cliente (para los cajeros) y director de servicio al
cliente (en lugar de gerente asistente de sucursal). El puesto
de cajero director se cambió por el de RSC director. En el
apéndice se muestran los detalles de las nuevas descripciones
de puestos. Los programas de capacitación para cada grupo
incluían sesiones diseñadas para incrementar los conocimientos
sobre los productos nuevos y los ya existentes (los RACs
recibían una capacitación más amplia en esta área que los
RSCs). Los RACs también asistían a un curso de 15 horas, en
tres sesiones separadas, sobre habilidades básicas para las
ventas. Este programa cubría los principales pasos de este
proceso, incluyendo el establecimiento de una relación, la
exploración de las necesidades del cliente, la determinación
de una solución y cómo vencer la resistencia de los usuarios.
En contraste, el programa de capacitación en ventas para
los RSCs consistía de sólo dos sesiones de dos horas, diseñadas
para desarrollar habilidades en el reconocimiento e indagación
de las necesidades del cliente, la presentación de las características
y beneficios de los productos, el vencimiento de la resistencia
y el envío de los clientes con los RACs. Todos los miembros
del personal con puestos de servicio al cliente participaban en
sesiones diseñadas para mejorar las habilidades de comunicación
y la imagen profesional: se hablaba sobre la vestimenta,
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