Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

de los cuales fueron encuestados antes de que el empleado
consiguiera su actual trabajo.
Compare ese escenario con otro en el que un gerente presenta
a los empleados cifras de la semana (o día) anterior, incluyendo
los porcentajes (y nombres) de los clientes que son
promotores, satisfechos pasivos y detractores en una sucursal,
y que a partir de esto les transmite la tarea gerencial: “Necesitamos
más promotores y menos detractores para crecer”. La meta
está bien definida, es motivadora y puede llevarse a cabo.
En resumen, un programa de retroalimentación del cliente
no debe considerarse como “investigación de mercado”, sino como
una herramienta de administración operativa. Nuevamente,
considere a Enterprise Rent-a-Car. El primer paso en el desarrollo
del sistema actual de Enterprise fue diseñar una forma para
evaluar la lealtad, midiendo la calidad del servicio desde la perspectiva
del cliente. El esfuerzo inicial produjo un cuestionario de
investigación largo y difícil de manejar, que incluía las preguntas
favoritas de todas las personas que participaron en el diseño de
la encuesta. El cuestionario sólo captaba la calidad promedio del
servicio en una base regional, lo cual era interesante pero inútil,
porque los gerentes necesitaban ver las puntuaciones de cada
sucursal para establecer una responsabilidad clara. Con el tiempo,
la muestra se expandió para proporcionar esta información,
y el número de preguntas en la encuesta se redujo de forma
drástica; esto simplificó el cotejo de las respuestas y permitió a la
empresa publicar resultados mensuales a nivel de cada sucursal,
casi tan pronto como se reunían.
La compañía empezó a examinar las relaciones entre las
respuestas de los clientes y sus compras reales y referencias.
Aquí fue cuando Enterprise comprendió el valor de los entusiastas.
Los clientes que asignaban la calificación más alta a su
experiencia de renta tenían el triple de posibilidades de rentar
nuevamente que quienes daban a la empresa la segunda calificación
más alta. Cuando un cliente reportaba una experiencia neutral
o negativa, se convertía en un detractor potencial, entonces
el entrevistador pedía permiso para enviar de inmediato esta información
al gerente de la sucursal, quien estaba entrenando para
disculparse, identificar el origen del problema y resolverlo.
El sistema de medición costó más de 4 millones de dólares
al año, pero la empresa tuvo un progreso tan importante
en la creación de clientes leales, que la gerencia lo considera
una de sus mejores inversiones. Además, el nuevo sistema
definitivamente ha empezado a llamar la atención de los empleados.
De hecho, algunos gerentes de sucursal (quizás tomando
el ejemplo de los distribuidores de automóviles)
trataron de manipular el sistema para su beneficio. Enterprise
respondió con un proceso de localización, por ejemplo, para
asegurarse de que los números telefónicos de los encuestados
insatisfechos no hubieran cambiado, lo que dificultaría el seguimiento
y facilitaría el castigo para los “audaces”.
A pesar del éxito del sistema, el director general Andy Taylor
sintió que faltaba algo. Las calificaciones de las sucursales no
aumentaban con la rapidez suficiente, y una gran brecha continuaba
separando las regiones con el peor y el mejor desempeño.
Taylor consideró que: “Necesitábamos una mayor sensación de
urgencia”. Por lo tanto, el equipo gerencial decidió que los gerentes
de campo no podrían tener un aumento a menos que su
sucursal o grupo de sucursales igualaran o mejoraran las puntuaciones
promedio de la empresa. Se trata de una idea bastante
radical si uno la analiza: darle a los clientes un poder de veto
sobre las promociones y aumentos de salario de los gerentes.
La implementación rigurosa de este sencillo sistema de retroalimentación
del cliente tuvo un claro impacto en el negocio.
Conforme las puntuaciones de la encuesta aumentaban, también
incrementaba el crecimiento de Enterprise en relación con
sus competidores. Taylor cita la vinculación de la retroalimentación
de los clientes con las recompensas de los empleados como
una de las razones más importantes para que Enterprise continuara
creciendo, incluso conforme el negocio se hacía más grande
y discutiblemente más maduro. (Para más información sobre
el programa de encuestas al cliente de Enterprise vea “Driving
Customer Satisfaction”, HBR, julio de 2002).
TRANSFORMACIÓN DE LOS
CLIENTES EN PROMOTORES
Si reunir y aplicar la retroalimentación del cliente es tan sencillo,
¿por qué las empresas no lo hacen así? No quiero ser demasiado
audaz, pero quizás las empresas de investigación que actualmente
aplican las encuestas a los clientes saben que tendrían
muy poco margen de ganancia con algo tan simple como esto.
Los índices de lealtad complejos, basados en una docena o más
de preguntas de propiedad exclusiva y ponderadas, con una
función de escalamiento de caja negra, simplemente representan
un mejor negocio para las compañías de encuestas.
Las empresas de investigación de mercados tienen un
temor aún mayor. Con el advenimiento del correo electrónico
y el software analítico, los negocios de vanguardia ahora
pueden superarlas y disminuir los costos, así como mejorar
la calidad y la puntualidad de la retroalimentación. Estas
nuevas herramientas permiten a las empresas recoger la retroalimentación
del cliente y reportar los resultados en tiempo
real, enviándolas directamente a los empleados y gerentes de
contacto. Esto también podría amenazar a los departamentos
internos de investigación de mercados, que por lo general
han creado su base de poder al controlar e interpretar los datos
de encuesta de los clientes. Es comprensible que los departamentos
de marketing enfoquen sus encuestas en las áreas que
pueden controlar, como la imagen de marca, la fijación de precios
y las características de los productos. No obstante, la disposición
de un cliente para recomendar la empresa a un amigo
es el resultado del trato que recibe de los empleados de contacto,
que a su vez está determinado por todas las áreas funcionales
que contribuyen a la experiencia del cliente.
Para que una medida sea práctica, operacional y confiable,
es decir, para que determine el porcentaje de promotores
netos entre los clientes y permita que los gerentes actúen con
base en ello, es necesario que todas las funciones del negocio
se apropien y acepten el proceso y los resultados. Además, todo
el personal de la organización debe saber de cuáles clientes
es responsable. La supervisión de un proceso como éste es una
tarea más apropiada para el director financiero o para el gerente
general de la unidad de negocios que para el departamento
de marketing. De hecho, es sumamente importante (y políticamente
responsable) delegar cualquier función.
El camino para un crecimiento sostenible y redituable empieza
con la creación de más promotores y la disminución de los
desertores, así como lograr que el número neto de promotores
sea transparente en toda la organización. Este es el único número
que usted necesita para crecer. Es tan sencillo y tan profundo.
El número que usted necesita para crecer 491