Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

capacitado para crear un producto de alto valor agregado basado en información. Abraham
Lincoln lo explicó bien cuando señaló que “el tiempo y la pericia de un abogado son sus productos
de venta”.
5. La infraestructura. Muchas organizaciones dependen del acceso a una capacidad suficiente en la
infraestructura pública o privada para entregar un servicio de calidad a sus clientes. Los problemas
de capacidad de esta naturaleza pueden incluir rutas aéreas congestionadas que restringen
el número de vuelos, embotellamientos en calles principales y fallas de energía (o “apagones”
por la disminución del voltaje).
Las medidas del uso de la capacidad incluyen el número de horas (o porcentaje del tiempo disponible
total) que las instalaciones, la mano de obra y el equipo se utilizan de manera productiva en
operaciones que producen utilidades, y las unidades o porcentaje de espacio disponible (por ejemplo,
asientos, capacidad cúbica de carga, ancho de banda de telecomunicaciones) que se emplean en operaciones
que producen ganancias. Los seres humanos tienden a ser mucho más variables que los equipos
en cuanto a su capacidad para mantener niveles consistentes de producción con el paso del
tiempo. Un empleado cansado o mal entrenado, que se encarga de una estación en una operación de
servicio de línea de ensamble, como una cafetería o una oficina de expedición de licencias de conducir,
puede llevar todo el proceso de servicio al colapso.
Muchos servicios, como la atención médica o la reparación y el mantenimiento, implican varios
actos que se realizan de forma secuencial. Esto significa que la capacidad que tiene una empresa de
servicios para satisfacer la demanda está limitada por una o más de sus instalaciones físicas, equipos,
personal y por el número y secuencia de los servicios prestados. En una operación de servicios bien
planeada y bien administrada, la capacidad de la instalación del equipo de apoyo y del personal de
servicio están en equilibrio. De igual manera, las operaciones secuenciales deben diseñarse de tal forma
que disminuyan la probabilidad de cuellos de botella en cualquier punto del proceso. El apartado
La mejor práctica en acción 9.1 describe la forma en que una aerolínea mejoró su capacidad de servicio
en la etapa del registro de los pasajeros.
El éxito financiero de los negocios de capacidad limitada depende en gran medida de la habilidad
que tiene la gerencia para usar la capacidad productiva, el personal, la mano de obra, el equipo
y las instalaciones, de la manera más eficiente y redituable posible. Sin embargo, en la práctica es difícil
lograr este ideal todo el tiempo. No sólo varían los niveles de demanda, y a menudo de forma
aleatoria, sino que el tiempo y el esfuerzo necesarios para procesar a cada persona o cosa también
puede variar ampliamente en cualquier punto del proceso. En general, los tiempos de proceso hacia
las personas son más variables que los dirigidos a los objetos, lo que refleja los niveles variables de
preparación (“perdí mi tarjeta de crédito”), las personalidades de cooperación contra las de discusión
(“si no me asigna una mesa con vista tendré que llamar a su supervisor”), etc. Sin embargo, las tareas
de servicio no son necesariamente homogéneas. Tanto en los servicios profesionales, como en los de
reparación, el tiempo del diagnóstico y del tratamiento varía de acuerdo con la naturaleza de los problemas
de los clientes.
LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 9.1
Mejora del servicio de registro en el aeropuerto Logan
Para agilizar su servicio de registro en el Logan International
Airport de Boston, una importante aerolínea contrató
al profesor del MIT, Richard Larson, quien dirige una empresa
de consultoría llamada QED. Los técnicos de QED
instalaron en el piso tapetes de hule sensibles a la presión,
justo frente a los mostradores de boletos. La presión que
ejercían los pies de cada cliente al acercarse o alejarse del
mostrador registraba el tiempo exacto en un aparato electrónico
colocado en los tapetes. A partir de estos datos,
Larson realizó un perfil de la situación de espera en los
mostradores de la aerolínea, incluyendo el tiempo promedio
de espera, la duración de cada transacción, la cantidad
de clientes que esperaba más del tiempo establecido (y a
qué horas y cuáles días) e incluso la cantidad de individuos
que se salieron de una fila larga. El análisis de estos
datos, reunidos durante mucho tiempo, produjo información
que ayudó a la aerolínea a planear sus niveles de personal
para ajustarlos mejor a los niveles de demanda proyectados
a diferentes horas.
Fuente: Richard Saltus, “Lines, Lines, Lines, Lines... The Experts
are Trying to Ease the Wait”, Te Boston Globe, 5 de octubre
de 1992, pp. 39, 42.
Capítulo 9 Equilibrio entre la demanda y la capacidad productiva 263