Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Figura 2
La industria de las aerolíneas
Precio
Fijo
Cuadrante 1:
Variable
Predecible
Cuadrante 2:
Duración
Impredecible
Antes de la desregulación
Cuadrante 3:
Inmediatamente
después de la
desregulación
Cuadrante 4:
Ninguna identificada
Sistema de ejes
y radios
de vuelos, no existía el concepto de una ciudad eje. La mayoría
de las aerolíneas grandes ahora vuela con un sistema de
eje y radios, y sus sistemas de pronóstico y de administración
del ingreso se basan en los tramos ligados a los vuelos (Skwarek,
1996). Las soluciones basadas en los tramos plantean algunos
problemas y presentan soluciones que no son muy
adecuadas. Aunque es posible optimizar el ingreso de cada
tramo de vuelo, no se puede hacer en toda la red de la aerolínea.
En un intento por superar este problema, algunas aerolíneas
(en especial American Airlines) desarrollaron sistemas
de anidación virtual (Smith, Leimkuhler y Darrow, 1992),
donde se clasificaban distintos pares de origen-destino con
base en el ingreso que generaban. Por desgracia, los sistemas
actuales de pronóstico de origen-destino y de administración
del ingreso tienen un elevado error de pronóstico, lo que produce
una solución poco confiable.
La falta de un pronóstico de origen-destino podría parecer
poco importante, pero impide que las aerolíneas administren
realmente los pronósticos de la duración. En cierto sentido, el
sistema de eje y radios ha provocado que la industria de las aerolíneas
pase a la parte inferior del cuadrante 2 o a la parte
superior del cuadrante 4. El sistema de eje y radios, en combinación
con los sistemas de precios de las aerolíneas, ha causado
problemas, como el hecho de que los pasajeros busquen obtener
una tarifa más baja viajando sólo un tramo de los muchos
de sus vuelos (una “ciudad oculta”). El asiento vacío en los
tramos restantes significa una pérdida de ingresos para las aerolíneas,
por lo que se han establecido salvaguardas para evitar
este problema. Sólo una línea importante, Southwest Airlines,
ha resistido la tentación de usar el sistema de eje y radios, lo
que representa una ventaja competitiva para su sistema de administración
del ingreso, debido a que es capaz de predecir
mejor la duración de sus vuelos (anónimo, 1994b).
La industria hotelera
A diferencia de la industria de las aerolíneas, los hoteles tradicionales
generalmente se ubican en el cuadrante 3. Aunque los
operadores de grupos y excursiones han negociado múltiples
tarifas (Hoyle, Dorf y Jones, 1991; Vallen y Vallen, 1991), los hoteles
más tradicionales cobran en esencia una sola tarifa por
habitación (o tal vez una tarifa en temporada baja y otra en temporada
alta) a los huéspedes transitorios. La duración de la estancia
no se considera de forma explícita, y los pronósticos están
diseñados para predecir la ocupación por noche (figura 3). Por
lo general, la meta del hotel tradicional consiste en lograr la
mayor ocupación posible por noche, y los gerentes pocas veces
consideran la posibilidad de generar ingresos a largo plazo.
Después de que las aerolíneas comenzaron a utilizar la
administración del ingreso, muchos gerentes de hoteles se
sintieron impresionados por el incremento de ingresos de las
aerolíneas y aplicaron el concepto de los precios variables a su
industria. Cuando los hoteles empezaron a usar los precios variables,
no aplicaron el concepto de tarifas calificadas, según el
cual los clientes deben cubrir ciertos requisitos para obtener
una tarifa más baja por habitación. En cambio, utilizaron una
jerarquía de precios, en la que los agentes de reservaciones
ofrecían primero la tarifa más alta y, si encontraban resistencia,
ofrecían la siguiente de varias tarifas que iban disminuyendo,
hasta que los clientes aceptaban una o llegaban al nivel
mínimo que la gerencia había establecido previamente. Muchas
cadenas grandes de hoteles aún utilizan este método de fijación
de precios. A pesar de que la jerarquía de precios puede
producir mayores ingresos a corto plazo, los clientes no ven esta
práctica con buenos ojos (Kimes, 1994). La mayoría de los
hoteles que utilizan este método predicen las noches de estancia
y usan el pronóstico de la tasa de ocupación por noche para
preparar las recomendaciones de precios (Kimes, 1989). No
toman en cuenta aspectos de la duración de la estancia ni la
ocupación, y administran las tarifas una noche a la vez.
Algunas cadenas de hoteles, especialmente Marriott y
Forte Hotels, tomaron en cuenta los beneficios asociados con el
pronóstico de la duración (anónimo, 1994a). Para lograr los beneficios
asociados con los controles de la duración dejaron de
pronosticar las noches de habitación para pronosticar las llegadas
de acuerdo con la duración de la estancia y/o la tarifa por
habitación. Forte cobraba una sola tarifa y se concentraba exclusivamente
en la duración de la estancia. Dependiendo de la
demanda proyectada, se podía aceptar a los huéspedes que solicitaban
una estancia de dos noches, mientras que quienes deseaban
quedarse sólo una eran rechazados. Marriott hacía sus
pronósticos de acuerdo con el día de llegada, duración de la
Las palancas estratégicas de la administración del ingreso 213