Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Lecturas
Por qué apesta el servicio
DIANE BRADY
La esencia de la administración de las relaciones es que los mejores
clientes reciben mayor atención y son motivados a permanecer
leales por medio de recompensas y un trato especial. Sin embargo,
las estrategias de lealtad que agrupan a los clientes en niveles,
con base en la rentabilidad que representan para la empresa, tienen
una desventaja. Evidencias de industrias tan diversas como
los servicios financieros, los servicios públicos, las telecomunicaciones,
las aerolíneas y los hoteles, muestran que los clientes de
alto nivel están recibiendo una atención sin precedentes, mientras
que quienes gastan menos y usan un servicio con poca frecuencia
reciben un trato deficiente, e incluso, son obligados a utilizar
opciones de autoservicio. La jerarquización puede parecer lógica,
pero plantea algunas desventajas para los comerciantes. La
mayoría de los programas únicamente miden el valor presente
de un cliente, con base en sus transacciones pasadas, en lugar de
medir su valor potencial. Otro aspecto preocupante es que la
segmentación del servicio, a partir de abundante información
personal, plantea interrogantes sobre la privacidad y sobre lo
que constituye un uso apropiado de los datos de los clientes,
obtenidos de diversas fuentes.
Las empresas saben qué tan buen cliente es usted y, a menos
que sea un gran comprador, prefieren perderlo a tomarse el
tiempo necesario para resolver su problema.
Cuando, hace varios años, Tom Unger de New Haven empezó
a utilizar los servicios bancarios de First Union Corp., sabía
que no era el mejor de los clientes, pero no sabía cuán
prescindible era hasta que en su estado de cuenta empezaron a
aparecer misteriosos cobros de servicios. Entonces llamó al número
sin costo del banco y se encontró con un aburrido representante
de servicio que no le hizo ningún caso. Luego escribió
dos cartas y no recibió respuesta. Una vocera del First Union,
Mary Eshet, dice que el banco no discute sobre cuentas individuales,
pero señala que el servicio al cliente ha tenido una mejora
continua, pero no para Unger, quien finalmente canceló su
cuenta. “Ni siquiera tuvieron la cortesía de escuchar mi queja”,
afirmó.
Unger debe conocer un mal servicio cuando lo ve, pues
trabaja como representante de servicios al cliente en una empresa
de electricidad, donde seis personas atienden a sus 350
mejores clientes; otras seis se encargan de los 700 del siguiente
nivel y Unger y otro representante se concentran en las necesidades
de otros 30,000 consumidores. Al mismo tiempo, los
300,000 clientes residenciales del nivel más bajo reciben la
atención de 800 empleados. Unger explica: “No ignoramos a
nadie, pero es cierto que nuestros clientes más grandes reciben
más atención que los demás”.
Conforme pasa el tiempo, esa brecha de servicio se hace
más grande. Estudios realizados por grupos que van desde el
Council of Better Business Bureaus Inc., hasta la Universidad
de Michigan, describen claramente lo que los clientes ya saben:
cada vez es más difícil conseguir un buen servicio (vea
las figuras A y B). Desde los pasajeros cansados en las filas
de los aeropuertos, hasta los clientes bancarios atrapados en
pesados correos de voz, la mayoría de los consumidores se
sienten estrujados por la presión de las corporaciones estadounidenses
por obtener ganancias y aumentar su productividad.
Figura A
LA SATISFACCIÓN
DISMINUYE
DRÁSTICAMENTE
CON BASE EN UNA
ENCUESTA ANUAL
DE MÁS DE 5,000
CLIENTES, AL MEDIR
LA SATISFACCIÓN
TOTAL POR
PRODUCTOS Y
SERVICIOS.
ESCALA: 1-100
80
70
60
AEROLÍNEAS
80
70
60
COMPUTADORAS
BANCOS TIENDAS HOTELES PERSONALES TELEFONÍA*
80
70
60
80
70
60
−12.5% −8.1% −6.5% −4.0% −5.1% −11.1%
0
0
0
0
0
0
'94 '00 '94 '00 '94 '00 '94 '00 '94 '00 '94 '00
80
70
60
80
70
60
Datos: American Customer Satisfaction Index. Escuela de Negocios, Universidad de Michigan ©BW
*LOCAL Y DE LARGA DISTANCIA
Diane Brady, “Why Service Stinks”, Business Week, 23 de octubre de 2000. Reproducido con permiso.
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