Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

EXHIBICIÓN 7
y en Jollibee
Atributos emocionales que los filipinos buscan en los restaurantes de comida rápida
MERCADO DE COMIDA RÁPIDA
JOLLIBEE
CLASIFI- CLASIFI- PORCEN-
CACIÓN ATRIBUTO N PORCENTAJE CACIÓN ATRIBUTO N TAJE
1 Atmósfera amistosa 38 76 1 Unión familiar 39 78
(“Pampamilya”)
2 Unión familiar 37 74 2 Atmósfera amistosa 32 64
(“Pampamilya”)
3 Pasar el rato (“Tambayan”) 33 66 3 Patriótico, “Pam-Pinoy”, 30 60
“Lasang Pinoy”
4 Popular 27 54 4 Popular 30 60
5 Mejor ambiente para los niños 27 54 5 Opciones filipinas agradables, 28 56
“Putaheng Pinoy”,
“Sangkap-Pinoy”
6 Patriótico (“Pam-Pinoy”/ 22 44 6 Mejor ambiente para los niños 28 56
”Lasang Pinoy”)
7 Opciones que acercan más 17 34 7 Uso del idioma filipino 20 40
al hogar
8 Opciones filipinas agradables 16 32 8 Anunciantes íntegros/”atractivos” 13 26
(“Putaheng Pinoy”/
”Sangkap-Pinoy”)
9 Uso del idioma filipino 13 26 9 Pasar el rato/”Tambayan” 12 24
10 Anunciantes íntegros/”atractivos” 8 16 10 Opciones que acercan más al hogar 11 22
N:50 N:50
Fuente: proyecto de investigación de estudiantes de DLSU, 2004.
La estrategia de JFC implicaba enfocarse en lograr una eficiencia
operativa en sus tiendas y en contratar a los candidatos
correctos para administrar sus operaciones y planeación estratégica.
Para enfrentar los desafíos de un mercado intensamente
competitivo y para administrar el negocio con mayor eficacia, la
empresa había puesto en práctica una importante iniciativa en el
año 2000, con el fin de reajustar la estructura de Jollibee Filipinas,
descentralizando la organización en cuatro Unidades Regionales
de Negocios (URN) autónomas, correspondientes a los
principales mercados geográficos del país: Mega Manila, Luzon,
South Luzon y Visayas-Mindanao. Esta estructura aseguraba
negocios con un tamaño más fácil de administrar y controlar.
Las principales funciones de apoyo, como los recursos humanos
y la administración, las finanzas y el desarrollo de redes, fueron
transferidas a las URN para lograr una mayor eficiencia en la
entrega de productos y servicios, así como una coordinación
más rápida y una toma de decisiones más oportuna.
Las funciones de las oficinas principales y de los servicios
corporativos (marketing, finanzas, sistemas de restaurantes, ingeniería)
se reorganizaron en un Centro de Apoyo para brindar
dirección a nivel corporativo y ayuda constante a las URN. La
alta gerencia creía que la nueva estructura permitía una mejor
ejecución de los programas, así como un entusiasmo y compromiso
renovados por parte de los gerentes y empleados de JFC.
El crecimiento continuo en el número de restaurantes
Jollibee, Chowking y Greenwich enmascaró el hecho de que
cada año se cerraban más tiendas, ya fuera porque tenían un
mal desempeño o porque eran reemplazadas por locales nuevos
y más grandes en mejores lugares. Con el tiempo, un mayor
porcentaje de tiendas era operado por franquicias y no por
la propia empresa.
OPERACIONES INTERNACIONALES
Basado en su éxito en Filipinas, Jollibbe dirigió la mirada hacia
el extranjero. Al principio la empresa se concentró en llegar
a comunidades con una gran cantidad de habitantes filipinos,
para aprovechar su conciencia de marca, dirigiéndose a mercados
con un gran número de “TFE” (Trabajadores Filipinos
en el Extranjero). A principios de la década de 1990, los restaurantes
Jollibee operaban en Hong Kong, Saipan y Guam (islas
ubicadas en la zona noroeste del Pacífico), Vietnam, Brunei,
Indonesia, Dubai y Kuwait.
En 1998 la compañía penetró en uno de los mercados de
comida rápida más demandantes del mundo: Estados Unidos,
que en esa época tenía un estimado de 2 millones de inmigrantes
filipinos. Sin embargo, además de la popularidad
de Jollibee entre los filipinos, la marca también quería atraer a
otros grupos étnicos en sus tiendas estadounidenses. Otros
inmigrantes de Asia acudían a Jolibee a comer con sus familias.
Un cliente afroestadounidense afirmó que el pollo era
“excelente, ¡casi igual al pollo frito sureño de mi madre!”, y
los estadounidenses blancos disfrutaban de manjares que sus
competidores no ofrecían, como el pie de durazno y mango.
La estrategia de expansión internacional de la empresa
se concentró en mercados donde la gerencia creía que “podía
desarrollar exitosamente la marca Jollibee y establecer la cadena
de suministro para sustentar la masa crítica de tiendas en
estos mercados elegidos”. En Estados Unidos, el primer estado
seleccionado fue California, con planes de expansión en
los siguientes años a Nevada, Hawai y Nueva York. Al adoptar
la modalidad de franquicia en Estados Unidos, JFC pudo
utilizar capital local e iniciativas empresariales. En 2001, la
Jollibee Foods Corporation 537