Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 15.2
El presidente de un hospital aprende el poder que tiene el modelamiento
Durante los 30 años que trabajó como presidente del Beth
Israel Hospital de Boston (ahora Beth Israel-Deaconess
Medical Center), Mitchell T. Rabkin, doctor en medicina,
era conocido por hacer visitas informales a todos los lugares
del hospital. “Uno aprende mucho al aplicar la ‘administración
ambulante’”, afirmó. “Además, los demás te ven.
Cuando visito otro hospital y su director me lleva a hacer un
recorrido, observo la forma en que éste interactúa con otras
personas y el lenguaje corporal que hay en cada circunstancia.
Esto es muy revelador. Incluso, es muy importante
para el modelamiento de papeles”. Con el fin de reforzar
su planteamiento, al doctor Rabkin le gusta contar la siguiente
historia.
Las personas aprenden a hacer por la forma en que ven
a uno y a los demás comportarse. Un ejemplo del Beth
Israel que ahora es casi apócrifo, pero es verdadero, es
la historia de la basura en el piso.
Uno de los miembros del consejo, el fallecido Max
Feldberg, director de Zayre Corporation, en una ocasión
me pidió acompañarlo en un recorrido por el hospital y
me preguntó: “¿Por qué cree que hay tantos pedazos de
papel esparcidos en el piso de esta unidad de cuidados
para pacientes?”.
“Bueno, es porque la gente no los recoge”, contesté.
Y él dijo: “Mire, usted es un científico. Hagamos un
experimento. Caminemos por este piso y recojamos
algunos pedazos de papel. Luego, subamos a la otra
unidad, con la misma ubicación geográfica y estadísticamente
con la misma cantidad de papel, pero ahí no
recogeremos nada”.
Así, este hombre de 72 años y yo recogimos un
poco de basura en un piso y no recogimos nada del
otro. Cuando regresamos, 10 minutos después, prácticamente
el resto de la basura del primer piso había sido
retirada y, desde luego, en el segundo piso las cosas
seguían igual.
“Señor Max”, me dijo, “lo ve, no es porque la gente
no recoja, es porque usted no la recoge. Si usted es tan
elegante y no puede agacharse a recoger un pedazo de
papel, ¿por qué deben hacerlos los demás?”.
Fuente: Christopher Lovelock, Producto Plus: How Product +
Service = Competitive Advantage, Nueva York: McGraw-Hill,
1994.
Desde luego, existe el riesgo de que los líderes importantes se enfoquen demasiado en lo externo,
poniendo en riesgo su eficacia interna. Un director general que disfruta de un ingreso muy elevado
(a menudo a través del ejercicio de enormes opciones de fondos), mantiene un estilo de vida
majestuoso y goza de una gran publicidad, que podría incluso desmotivar a los trabajadores de los
niveles más bajos de la empresa que ganan sueldos bajos.
Evaluación del potencial de liderazgo
La necesidad de liderazgo en las organizaciones de servicio no se limita a los jefes ejecutivos o a otros
miembros de la alta gerencia. Cualquier individuo que ocupa un puesto de supervisión o gerencial,
incluyendo a los que dirigen los equipos, necesita rasgos de liderazgo. FedEx está tan convencido de
esto, que exige a todos los empleados interesados en pertenecer a la gerencia de primera línea, que
participen en su Leadership Evaluation and Awareness Process (LEAP). 26
El primer paso de LEAP consiste en participar en una clase introductoria de un día, con el fin de
familiarizar a los candidatos con las responsabilidades gerenciales. En este punto, aproximadamente
uno de cada cinco candidatos concluye que “el trabajo gerencial no es para mí”. El siguiente paso es
un periodo de tres a seis meses durante el cual el gerente del candidato lo entrena con base en una serie
de atributos de liderazgo identificados por la empresa. El tercer paso implica la evaluación de los
pares, realizada por varios compañeros de trabajo del candidato (elegidos por el gerente). Por último,
el candidato debe presentar argumentos escritos y orales sobre escenarios de liderazgo específicos
ante un grupo de gerentes entrenados para la evaluación del LEAP; este panel compara sus hallazgos
con los de otras fuentes.
FedEx enfatiza el liderazgo en todos los niveles por medio de sus encuestas Survey Feedback
Action, incluyendo el Leadership Index, en el que los subordinados califican a sus gerentes en 10
dimensiones. Por desgracia, no todas las organizaciones dan la misma importancia al papel del liderazgo
en todos los niveles de la empresa. En muchas empresas, a menudo las decisiones de promoción
parecen ser azarosas o estar basadas en criterios tales como la antigüedad en un puesto
previo.
Capítulo 15 Organización para la administración del cambio y el lierazgo de servicio 465