Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

REVELACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 11.1
Sabotaje de servicios por parte del personal de contacto
La próxima vez que se sienta insatisfecho con el servicio
proporcionado por un empleado, en un restaurante, por
ejemplo, vale la pena pensar un momento las consecuencias
de poner una queja al respecto. Usted podría convertirse
en la víctima inconsciente de un caso malicioso de sabotaje
de servicio y provocar, por ejemplo, que le pongan algo
poco higiénico a su comida.
En realidad hay una incidencia muy alta de sabotaje
de servicio por parte de los empleados de contacto. En un
estudio de 182 empleados de contacto, Lloyd Harris y Emmanuel
Ogbonna descubrieron que el 90 por ciento de
ellos aceptó haberse comportado de manera maliciosa para
disminuir la calidad del servicio o arruinarlo (el sabotaje de
servicios ocurre todos los días en las organizaciones).
Harris y Ogbonna clasificaron el sabotaje de servicio en
dos dimensiones: conductas encubiertas-abiertas y conductas
habituales-intermitentes. Las conductas encubiertas
son las que tratan de ocultarse, en tanto que las acciones
abiertas se manifiestan intencionalmente a los compañeros de
trabajo y también a los clientes. Las conductas habituales están
arraigadas en la cultura, mientras que las acciones intermitentes
son esporádicas y menos comunes. En la figura 11.A
se muestran algunos ejemplos verdaderos del sabotaje de servicios,
clasificados de acuerdo con estas dos dimensiones.
Figura 11.A
Ejemplos de sabotaje de servicios
Encubierta
Apertura de las conductas de sabotaje de servicios
Abierta
'Normalidad' de las conductas de sabotaje de servicios
Habitual
Intermitente
Sabotaje habitual de servicios privados
"Muchos clientes son groseros o difíciles y no son amables
como usted o yo. La venganza empareja las cosas. Hay muchas
cosas que uno hace y que nunca nadie más se entera
(porciones más pequeñas, vino y cerveza de mala calidad)
¡y uno lo sirve con una sonrisa! ¡Dulce venganza!"
—Mesero
"Es muy normal vengarse de algunas de las cosas desagradables
que suceden. Los gerentes siempre piden más de lo que
es justo y los clientes siempre desean algo por nada. Es natural
vengarse de ellos, siempre ha ocurrido, no es nuevo".
—Empleado de recepción
Sabotaje esporádico de servicios privados
"No lo hago muy a menudo, pero el turno de la noche realmente
me molesta. Siempre se están quejando, por lo que en
ocasiones tomo venganza y cometo errores con sus pedidos,
de manera accidental o intencional los anoto mal, los atiendo
con lentitud, desconecto la máquina que lava los vasos para
que no haya vasos limpios, nada pesado".
—Cocinero en jefe
"No sé por qué lo hago. A veces sólo se trata de un mal día o
de una terrible semana, no sé; pero molestar a alguien es
común, claro, no todos los días, creo que un par de veces al
mes".
—Supervisor de recepción
Sabotaje habitual de servicios públicos
"Uno puede actuar un papel realmente antiguo. Usted sabe:
si el cliente tiene prisa, uno hace las cosas con lentitud, y si
desea hablar, uno le contesta con monosílabos. Además,
¡todo el tiempo uno sabe que los compañeros están a la
vuelta de la esquina muriéndose de risa!"
—Empleado de recepción
"El truco consiste en hacerlo de tal forma que no se puedan
quejar. Es decir, puedes hacerlo muy evidente y algunos de
ellos son tan estúpidos que puedes hablarles como si fueran
niños de cuatro años y no se dan cuenta. Tratarlos con condescendencia
realmente implica menospreciarlos.
¡Es muy divertido verlos!"
Sabotaje esporádico de servicios públicos
—Mesero
"El truco consiste en molestarlos y de inmediato disculparse.
Lo he visto miles de veces: ¡platos muy calientes en las manos
de alguien, salsa derramada en las mangas, bebidas derramadas
en la espalda, pelucas arrancadas, eso es divertido, sopa
derramada en el regazo, usted me entiende!".
—Antiguo encargado general
“"Escuche, hay la regla de que debemos saludar a todos los
clientes y sonreírles si pasan a 5 metros de nosotros. Bueno,
esto no se hace porque creemos que es tonto, pero decidimos
hacerlo con un señor. Los meseros empezaron, todos nos
acercamos a él, le sonreímos y le dijimos 'hola'. Pero esto se
generalizó. ¡Antes de darnos cuenta, los gerentes y los demás
estaban participando y este pobre hombre recibía saludos
cada dos pasos! ¡Y él no sabía qué estaba ocurriendo! Fue tan
divertido. El hombre pasó las últimas tres noches en su
habitación y no se atrevió a entrar al restaurante".
—Supervisor de mantenimiento
Fuente: adaptado de Lloyd C. Harris y Emmanuel Ogbonna, “Exploring Service Sabotage: The Antecedents, Types, and
Consequences of Front Line, Deviant, Antiservice Behaviors”, Journal of Service Research, 4, No. 3 (2000): 163-183. Copyright
© 2002 por Sage Publications, Inc., reproducido con permiso de Sage Publications, Inc.
“El ciclo de fracaso del cliente comienza con un gran énfasis por parte de la empresa en conseguir
nuevos clientes, los cuales terminan insatisfechos con el desempeño de los empleados y la falta de
continuidad implícita en el cambio constante del personal. Estos clientes no logran establecer ninguna
lealtad con el proveedor y rotan con tanta rapidez como el personal. Esta situación requiere de la
búsqueda continua de nuevos clientes para mantener el volumen de ventas. La deserción de los
318 Parte III Administración de la interfase del cliente