Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

El papel de los sindicatos
En ocasiones los sindicatos y un servicio de excelencia se consideran incompatibles. El poder de las
organizaciones laborales ha sido citado ampliamente como una excusa para no adoptar nuevos
métodos, tanto en los negocios de servicios como de manufactura. Los gerentes dicen: “Nunca lograremos
que los sindicatos lo aprueben”, y se lamentan y se quejan en voz baja por las prácticas laborales
restrictivas. La prensa dibuja a los sindicatos como villanos, especialmente cuando huelgas
importantes afectan a millones de personas. Muchos gerentes se manifiestan antagonistas hacia los
sindicatos.
Jeffrey Pfeffer ha señalado irónicamente que “el tema de los sindicatos y de las negociaciones
colectivas... es una de las causas por las que las personas que generalmente son sensibles pierdan su
objetividad”. 54 Este autor recomienda adoptar un enfoque pragmático al respecto, destacando que
“los efectos de los sindicatos dependen mucho de lo que hace la gerencia”. Los salarios más altos, la
disminución de la rotación de personal, los procedimientos de quejas claramente establecidos y mejores
condiciones de trabajo que se encuentran con frecuencia en las organizaciones altamente sindicalizadas,
producen beneficios a las empresas de servicios bien administradas.
Contrario a la perspectiva negativa presentada anteriormente, muchos de los negocios de servicios
más exitosos del mundo están altamente sindicalizados; Southwest Airlines es un ejemplo. La
presencia de sindicatos en una empresa de servicios no constituye una barrera automática para un
alto desempeño y para la innovación, a menos que exista una larga historia de desconfianza, de relaciones
llenas de resentimientos y confrontaciones. Sin embargo, la consultoría gerencial y la negociación
con representantes sindicales son esenciales para que los empleados acepten nuevas ideas
(condiciones que también son válidas para las empresas no sindicalizadas). El desafío consiste en
trabajar en conjunto con los sindicatos para reducir el conflicto y crear un clima adecuado para el
servicio. 55
LIDERAZGO Y CULTURA DE SERVICIO
Hasta ahora hemos estudiado las principales estrategias para que una organización logre un servicio
de excelencia. No obstante, para llegar realmente a este punto, necesitamos una firme cultura de servicio
que la gerencia refuerce y desarrolle de manera continua para lograr una congruencia con la estrategia
de la empresa. 56 El liderazgo carismático, también llamado liderazgo transformacional, cambia de
manera fundamental los valores, las metas y las aspiraciones del personal que tiene contacto con el
cliente, para que sea consistente con los de la empresa. Con este tipo de liderazgo, es más probable
que el personal logre su mejor desempeño, más allá de sus obligaciones, porque es congruente con
sus propios valores, creencias y actitudes. 57
Leonard Berry recomienda un liderazgo orientado hacia los valores, que inspire y guíe a los proveedores
de servicios. El liderazgo debe despertar la pasión por servir, además de incrementar la
creatividad de los proveedores de servicios, estimular su energía y compromiso, y brindarles una vida
laboral satisfactoria. Algunos de los valores fundamentales que Berry encontró en empresas con
un servicio destacado son excelencia, innovación, alegría, trabajo en equipo, respeto, integridad y beneficio
social. 58 Estos valores forman parte de la cultura de la empresa. Una cultura de servicio se puede
definir como:
• La percepción compartida de lo que es importante en una organización, y
• Valores y creencias compartidas sobre por qué esos aspectos son importantes. 59
Los empleados basan mucho sus percepciones de lo que es importante al observar lo que hace la
empresa y sus líderes, y no tanto por lo que dicen. Los empleados forman sus conceptos de lo que es
importante a través de las experiencias diarias que tienen con los recursos humanos, las operaciones,
las prácticas y procedimientos de marketing de la empresa.
Una firme cultura de servicio es aquella en la que toda la organización se enfoca en el contacto
con el cliente, porque comprende que esto constituye la vida del negocio. La organización entiende
que las ganancias de hoy, así como las de mañana, dependen en gran parte de lo que suceda
en el encuentro de servicio. La figura 11.11 muestra la pirámide invertida que destaca la
importancia del contacto con el cliente, y el hecho de que el papel de la alta gerencia y de la ge-
Capítulo 11 Administración del personal para lograr una ventaja competitiva 335