Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

LOS “LLAMADORES” SERIALES
¿Esta división de servicios es justa? Eso depende de su punto
de vista. En una época en que los costos de mano de obra están
aumentando mientras que los precios están bajo presión,
las empresas estadounidenses insisten en que simplemente
no pueden gastar mucho dinero en dar a cada cliente el servicio
activo de antes (vea la tabla B). Adrian J. Slywotzky, socio
de Mercer Management Consulting Inc., estima que, durante
la última década, los márgenes brutos en muchas industrias
han disminuido en promedio de 5 a 10 puntos porcentuales
debido a la competencia. Slywotzky afirma que “los clientes
eran más redituables hace 10 años, y se están volviendo
más heterogéneos que homogéneos” en la forma en que desean
los servicios.
La nueva capacidad para segmentar a los clientes en categorías
aún más finas no debe ser una mala noticia para los
consumidores. En muchos casos, el intercambio en los servicios
significa precios más bajos. Susanne D. Lyons, directora
de marketing en Charles Schwab, señala que la comisión que
se cobra por las transacciones de valores de Schwab ha disminuido
dos terceras partes durante los últimos cinco años. Al
mismo tiempo, los costos de Schwab varían desde unos cuantos
centavos por transacciones en Internet hasta varios dólares
por interacciones en vivo. Además, las empresas señalan
que están entregando una gama mucho más amplia de productos
y servicios que antes, así como más formas de manejar
las transacciones. Por ejemplo, gracias a Internet, los consumidores
cuentan con mejores herramientas para atenderse
cómodamente a sí mismos.
Considere una empresa como Fidelity Investments, que
no sólo tiene un menú abrumador de opciones de fondos, sino
que también permite que la gente investigue y manipule sus
cuentas sin un intermediario. Hace 10 años, la empresa tuvo
97,000 llamadas durante un día, de las cuales la mitad fueron
automatizadas. En la actualidad recibe alrededor de 550,000
visitas diarias a su página de Internet y más de 700,000 llamadas,
de las cuales tres cuartas partes son dirigidas a sistemas
automáticos que le cuestan a la empresa menos de un dólar
cada una, incluyendo costos de desarrollo e investigación. El
resto son manejadas por seres humanos, con un costo de alrededor
de $13 por llamada. Esa es la razón por la que el año
pasado Fidelity contactó a 25,000 clientes “seriales” de alto
costo y les dijo que debían utilizar la página web o hacer llamadas
automáticas para obtener información de cuentas y de
precios. Cada nombre fue marcado y enviado a un representante
especial que dirigía nuevamente a los clientes a servicios
automáticos y les explicaba la manera de utilizarlos. “Si
todos nuestros clientes eligieran ser atendidos por representantes
en vivo, el costo sería prohibitivo”, afirma un vocero de
Fidelity.
¿CON DERECHO?
La segmentación es una forma eficiente de administrar esos
costos. Bass Hotels & Resorts, dueños de marcas como Holiday
Inn e Inter-Continental Hotels, sabe tanto acerca de las tasas
de respuesta individual a sus promociones, que ya no se molesta
en enviar ofertas a quienes no respondieron en el pasado.
El resultado: una disminución del 50 por ciento en los costos
de correo, pero un incremento del 20 por ciento en las tasas de
respuesta. “Conforme la información se vuelve más sofisticada,
toda el área de servicio al cliente se vuelve más compleja”,
afirma el director de marketing, Ravi Saligram.
Los propios consumidores han votado en contra de un
servicio de alta calidad al preferir cada vez más el precio, la
posibilidad de escoger y la comodidad por sobre todo lo demás.
Y no es que la comodidad siempre justifique un mal servicio
(revise Priceline.com Inc., el reciente sitio de autoservicio que
permite que los clientes establezcan su propio precio para boletos
de avión, hoteles y otros bienes). Muchos usuarios no
entendieron completamente los intercambios, como el hecho de
ser obligado a pernoctar entre los vuelos, aceptar cualquier
marca que se les ofreciera y renunciar al derecho de cualquier
reembolso. Y, según los críticos, cuando las cosas salían
Tabla B
“Lo sentimos, todos nuestros agentes están ocupados con clientes más valiosos”
Las empresas ahora son más sofisticadas al determinar si vale la pena mimar a un cliente o si sólo dejan que el teléfono
suene. He aquí algunas de sus técnicas:
Codificar
Algunas empresas califican a sus clientes dependiendo de qué tan redituable es su negocio. Asignan a cada cuenta un
código, con instrucciones para que el personal de servicios sepa qué trato debe dar a cada categoría.
Canalizar
Según el código de los clientes, los centros de atención telefónica los canalizan a diferentes filas. A los clientes que gastan
más se les envía con “solucionadores” de problemas de alto nivel. Es probable que otros ni siquiera hablen con
una persona en vivo.
Centrar
A los clientes elegidos se les perdonan ciertas cuotas, además de que reciben descuentos ocultos con base en el valor
de su negocio. Es probable que los clientes menos valiosos ni siquiera conozcan la existencia de esas promociones.
Compartir
Las empresas venden a personas externas los datos sobre la historia de las transacciones de sus clientes. Es probable
que usted ya esté clasificado antes de entrar a una compañía, porque su potencial de compras ya ha sido medido.
474 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables