Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Liderazgo, cultura y ambiente
Para cerrar este capítulo echaremos un breve vistazo a un tema que se aborda a lo largo del libro:
el papel que tiene el líder al fomentar una cultura efectiva dentro de la empresa. 27 Podemos decir que
la cultura organizacional incluye las siguientes características:
• Percepciones o temas compartidos con respecto a lo que es importante en la empresa.
• Valores compartidos sobre lo que es correcto e incorrecto.
• Conocimientos compartidos acerca de lo que funciona y de lo que no funciona.
• Creencias compartidas y supuestos sobre por qué esas cosas son importantes.
• Estilos compartidos de trabajo y de relacionarse con los demás.
John Hamm considera que la comunicación efectiva es la herramienta más importante de un líder
para realizar la tarea esencial de inspirar a la empresa a tomar la responsabilidad de crear un mejor futuro.
Este autor dice que los líderes más efectivos se preguntan: “¿Qué debe ocurrir hoy para llegar a
donde deseamos ir? ¿Cuál creencia o idea vaga puedo aclarar o desechar?”. Los directores generales
que pueden comunicarse con precisión serán los más capaces de ajustar el compromiso y la energía de
la empresa con una visión bien entendida de las metas y oportunidades reales de la compañía. 28
La transformación de una organización para desarrollar y fomentar una nueva cultura no es una
tarea fácil, aun para el líder más inteligente. Incluso es más difícil cuando la organización forma
parte de una industria que se enorgullece de tener tradiciones arraigadas, incluyendo a muchos
departamentos dirigidos por profesionales de diferentes campos con una mente independiente,
los cuales están muy adaptados a la manera en que los perciben otros profesionales del mismo campo
en otras instituciones. Esta situación es común en baluartes del mundo de las empresas sin fines
de lucro, como las universidades, importantes hospitales y los grandes museos. El apartado Perspectivas
de servicio 15.3 describe los desafíos que enfrentó el nuevo director al transformar, en un
momento de crisis, el Museum of Fine Arts de Boston.
PERSPECTIVAS DE SERVICIO 15.3
Cambio de rumbo del Museum of Fine Arts de Boston
El respetable Museum of Fine Arts (MFA), fundado en
1870, tenía varios años en decadencia cuando el consejo reclutó
a un nuevo director en junio de 1994. Eligieron al historiador
del arte Malcolm Rogers, que en ese entonces era
subdirector de la National Portrait Gallery en Londres. Al
llegar a Boston, Rogers encontró una institución desmoralizada.
Debido a las dificultades económicas y recientes recortes
de personal, el ánimo estaba por los suelos. Las
membresías corporativas habían bajado bruscamente y la
asistencia había disminuido.
Una de las primeras medidas del nuevo director fue
organizar un desayuno para todo el personal e introducir
lo que se convertiría en un tema central:
Somos un museo, no un conjunto de departamentos. El
museo consiste de guardias de seguridad, curadores,
técnicos, benefactores, voluntarios, personal de relaciones
públicas. Todos tenemos nuestra pericia profesional
individual, y trabajando en cooperación con nuestros
colegas, todos encontraremos áreas que pueden mejorar.
El tema de “un museo” de Rogers, repetido a intervalos
frecuentes, transmitió el mensaje de que la agenda del
director era más importante que la de los curadores, generalmente
independientes, que operaban los diversos
departamentos de arte del museo y establecían prioridades
para adquisiciones y exhibiciones. Uno de los curadores renunció
de inmediato. Mientras que el nuevo director era
reconocido por su buen humor y actitud amistosa y extrovertida,
demostró que podía ser rotundo y decisivo. Adoptó
una dura estrategia con los gastos y empezó un programa
para reducir el personal en un 20 por ciento. Sin embargo,
sus recortes no incluyeron los servicios para los visitantes
del museo. En su lugar, empezó a crear un ambiente más
acogedor. Rogers dijo:
Estoy firmemente comprometido con la idea de que los
museos son para servir a la comunidad, y ésa va ser
una de las ideas fundamentales de mi trabajo aquí en
Boston, para lograr que el MFA se dirija a su público y
para que satisfaga lo más posible a su comunidad de
usuarios.
Pronto, el director reabrió la entrada principal en
Huntington Avenue, la cual se había cerrado para ahorrar
dinero, y cambió la tendencia a disminuir las horas de servicio,
otra de las iniciativas de recorte de su predecesor.
Los horarios se ampliaron y se instituyó la operación los
siete días de la semana. Tres noches a la semana, el museo
permanecía abierto hasta las 10 PM. Los “Días comunitarios”,
tres domingos al año, el MFA no cobraba la entrada.
Cada año, Rogers iniciaba actividades para mejorar
las instalaciones y la imagen del museo, incluyendo una
nueva iluminación exterior para mostrar mejor la imponente
466 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables