Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Asimismo, los empleados de contacto desempeñan un papel fundamental al anticiparse a las necesidades
de los clientes, personalizar la prestación del servicio y establecer relaciones personalizadas
con los clientes. La realización exitosa de estas actividades debe dar como resultado la lealtad de
los clientes. En el siguiente ejemplo vemos cómo los empleados atentos pueden anticiparse a las necesidades
de los clientes. Steve Posner, un mesero veterano del servicio a las habitaciones del hotel
Ritz-Carlton, dice que constantemente trata de anticiparse a los deseos de los huéspedes, por lo que
coloca cubiertos adicionales en la mesa: “Esto podría ser para un niño, por lo que incluyo una cuchara
pequeña para la sopa”; lleva salsa A1 con las órdenes de hamburguesas: “Tal vez las personas ni siquiera
habían pensado en eso, pero les agrada que la incluya”; coloca rebanadas de limón junto a una
coca cola: “Siempre incluyo más de lo que la gente necesita”. El objetivo no es arreglar una mesa de
una forma demasiado escrupulosa, sino asegurarse de que se cumplan “las necesidades y deseos no
expresados” de los clientes. “Como mesero, soy el pre-huésped y debo tratar de pensar como lo haría
un cliente”. 2
Esta y muchas otras historias exitosas de empleados que hacen grandes esfuerzos para marcar
una diferencia han reforzado el hecho evidente de que un personal altamente motivado es parte fundamental
de un servicio de excelencia. 3 Estas personas se han convertido en una variable básica para
la creación y mantenimiento de un posicionamiento y una ventaja competitivos.
La importancia intuitiva del efecto que tienen los empleados del servicio en la lealtad de los
clientes fue formalizada e integrada por James Heskett y sus colaboradores en sus investigaciones
pioneras sobre lo que denominan la cadena de servicio-beneficio, la cual demuestra la serie de relaciones
entre 1. la satisfacción, retención y productividad del cliente; 2. el valor del servicio; 3. la satisfacción
y lealtad del cliente, y 4. el incremento del ingreso y de la rentabilidad de la empresa. 4 Estos
investigadores desarrollan estos temas en su libro The Value Profit Chain: Treat Employees Like Customers
and Customers Like Employees. 5 A diferencia de la manufactura, los “trabajadores de piso de las
tiendas” de servicio (es decir, el personal de contacto) se relacionan constantemente con los clientes
y hay evidencias sólidas de que la satisfacción de los empleados y de los clientes tiene una alta
correlación. 6 Este capítulo aborda el tema de cómo tener empleados de servicio satisfechos, leales y
productivos.
El personal de contacto en servicios de bajo contacto
La mayor parte de las investigaciones sobre la administración de servicios y muchos de los ejemplos
de prácticas adecuadas que se incluyen en este capítulo se relacionan con servicios de alto contacto.
Esto no nos sorprende, desde luego, debido a que los trabajadores en estos puestos son muy visibles;
son los actores que aparecen en el escenario durante el drama cuando atienden a los clientes. De esta
manera, es obvio el porqué el personal de contacto es tan importante para los clientes y, por lo tanto,
para el posicionamiento competitivo de la empresa. Sin embargo, hay una creciente tendencia a usar
canales de entrega de bajo contacto en prácticamente todo tipo de servicios, como los centros de atención
telefónica y los autoservicios. En la actualidad, muchas transacciones de rutina se realizan sin la
participación del personal de contacto, como los diversos tipos de servicios que se proporcionan a
través de páginas de Internet, cajeros automáticos y sistemas de respuesta verbal interactiva (RVI).
Ante estas tendencias, ¿el personal de contacto es realmente tan importante, especialmente cuando
un número cada vez mayor de transacciones se está trasladando a canales de bajo contacto o sin contacto?
Aunque la calidad de la tecnología y de la interfase de autoservicio (es decir, la página web, la
red de cajeros automáticos y los RVI) se están convirtiendo en el motor principal de la prestación de
servicios y su importancia ha aumentado de manera drástica, la calidad de la atención de los empleados
de contacto sigue siendo muy relevante. La mayoría de las personas no llama al centro de atención
telefónica, ni visita el centro de servicios del operador de su teléfono celular o su compañía de
tarjetas de crédito más de una o dos veces al año. Sin embargo, estos encuentros ocasionales son
absolutamente críticos, pues son los “momentos de la verdad” que determinan las percepciones que
tienen los clientes de la empresa de servicios (vea la figura 11.1). Asimismo, es probable que estas
interacciones no impliquen transacciones rutinarias sino problemas y solicitudes especiales. Estos
escasos contactos determinan que un cliente piense: “El servicio al cliente es excelente. Cuando necesito
ayuda puedo llamarles, y esta es una de las razones por las que utilizo sus servicios bancarios” o
“su servicio es pésimo; no me gusta interactuar con ustedes y voy a hablarles a otras personas acerca
de ello”.
312 Parte III Administración de la interfase del cliente