Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

La mejor práctica: el marketing defensivo
Cómo puede una empresa fuerte proteger su posición
JOHN H. ROBERTS
Al enfrentar la desregulación, la compañía telefónica australiana
Telstra desarrolló una estrategia de marketing que mitigó el ataque
de un nuevo rival potencialmente poderoso.
Por lo general, al marketing se le considera una herramienta
de crecimiento. Una empresa puede utilizarlo para lanzar con
éxito un producto, penetrar en un nuevo mercado o ganar
participación con productos existentes en su mercado actual.
Sin embargo, por cada nuevo producto que se lanza, por cada
empresa que entra a un mercado o por cada industria que empieza
a obtener participación de mercado, existe una compañía
que debe defender su posición. Si el defensor no puede
mantener lo que tiene, pierde las bases para construir su propio
crecimiento.
Se han hecho muchas investigaciones del marketing como
táctica ofensiva, pero muy pocas sobre la forma en que las
empresas fuertes pueden utilizarlo para responder de manera
preventiva ante amenazas nuevas o anticipadas, ya sea que
éstas surjan debido a la desregulación, a la expiración de una
patente, a cambios en la tecnología o a cambios en la ventaja
competitiva de los rivales. Esta situación es penosa, pues muchos
de los desafíos de marketing que enfrentan los defensores
tienen distintas características. Por ejemplo, en general
una empresa cuenta con una base instalada de clientes, lo que
implica que tiene información detallada sobre los que desea
conservar y la forma de hacerlo. No obstante, una compañía
nueva tiene la ventaja de elegir clientes valiosos al invadir los
segmentos más fértiles del mercado, en tanto que la empresa
establecida se ve obligada a defender toda su base de clientes.
Cuando el mercado australiano de telecomunicaciones
fue totalmente desregulado a finales de la década de 1990,
la empresa estatal Telstra enfrentó la competencia por primera
vez, y su nuevo rival, una subsidiaria conjunta de la empresa
estadounidense BellSouth y la compañía inglesa Cable
& Wireless, prometía ser un fuerte competidor. Telstra sabía
que perdería una importante participación de mercado ante
la nueva empresa, llamada Optus; su meta consistía en minimizar
y reducir la velocidad de dicha pérdida y, al mismo
tiempo, retener a sus clientes valiosos.
Telstra adoptó un método de marketing defensivo que le
permitió lograr su objetivo. Con el uso de un modelo para
predecir la respuesta de los consumidores ante el servicio del
rival (un modelo que el analista de marketing Charles Nelson,
la profesora de marketing Pamela Morrison y yo ayudamos
a desarrollar como consultores de Telstra), la empresa pudo
elegir de entre varias estrategias que al final sirvieron para
mitigar el ataque de Optus. La defensa de Telstra fue especialmente
efectiva porque la empresa empezó a utilizarla antes
de que Optus entrara al mercado.
En algunos casos, el método obligó a Telstra a realizar
cambios importantes en la dirección estratégica. Por ejemplo,
la compañía tuvo que rediseñar su estrategia de precios para
contrarrestar una fortaleza de Optus, que reveló de manera
inesperada el modelo de respuesta del cliente, ayudando a
Telstra a mantener varios puntos de participación de mercado
que de otra forma habría perdido. Las estrategias que se describen
aquí, aunque son específicas de la situación de Telstra,
brindan orientación a cualquier empresa que esté enfrentando
una nueva competencia potencialmente dañina.
DECIDIR CON QUÉ PELEAR
El marketing defensivo comienza con una evaluación de las
armas con que usted cuenta para proteger la posición de mercado.
Éstas incluyen la identidad de marca, la forma en que
los clientes la perciben, la mezcla de productos y servicios
que la sustentan, incluyendo sus precios, y las formas de comunicar
la identidad, tales como la publicidad.
La eficacia de esas armas depende de varios factores, incluyendo
la situación de su empresa. Por ejemplo, usted podría
decidir que necesita modificar su identidad de marca para retener
a sus clientes o retrasar su deserción, pero esto puede
ser difícil. Aunque lo más probable es que la percepción que
tengan los consumidores de la nueva empresa sea maleable,
su imagen de la compañía establecida seguramente estará bien
definida. Tal vez el defensor tenga una imagen de “herencia” en
la mente de los clientes, pero es probable que también esté encasillado
en esa etiqueta, a pesar de los anuncios masivos diseñados
para modificarla. Mientras tanto, una empresa nueva
puede adoptar una imagen con relativa facilidad y rapidez,
por ejemplo, “un respiro de aire fresco”, a partir de una gama
de alternativas de marca.
En otros casos, un arma como la publicidad puede ser
más eficaz en manos de un defensor debido a su tamaño. Por
ejemplo, si la empresa gana 10 veces más que la compañía
nueva, y cada una invierte el mismo porcentaje de sus utilidades
en publicidad, el defensor podrá superar a su nueva
competencia en magnitud, lo que le dará una ventaja evidente,
por lo menos al comunicar mensajes que no buscan reposicionar
por completo una marca bien establecida.
“Defensive Marketing”, por John H. Roberts de Harvard Business Review, noviembre de 2005. Reproducido con permiso de Harvard Business
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