Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 8.1
Eliminar de raíz los estándares no oficiales de un hospital
Una de las principales características de la dirección por 30
años de Mitchell T. Rabkin como presidente del hospital
Beth Israel de Boston fue su política de visitar habitualmente
todas las áreas del hospital. Generalmente lo hacía sin
anunciarlo y de forma discreta. Ninguno de los trabajadores
se sorprendía al ver al doctor Rabkin llegar a cualquier
hora del día o de la noche. Su curiosidad natural le permitió
obtener conocimientos sin paralelo acerca de la eficacia
de los procedimientos de servicio y sobre las formas sutiles
en que las cosas pueden salir mal. Como la siguiente historia
lo muestra, el doctor descubrió que generalmente hay un
deterioro natural de los mensajes con el paso del tiempo.
Un día me encontraba en la UE (unidad de emergencias),
hablando con un médico que atendía a un paciente
con asma. El paciente estaba recibiendo su
medicamento a través de goteo intravenoso. Observé
la fórmula del medicamento y le pregunté: “¿Por
qué está utilizando esta mezcla específica?”. “Oh,
contestó, es una política del hospital”. Debido a que
yo estaba seguro de que no existía tal política, decidí
investigar.
Había sucedido algo como esto. Algunos meses antes,
el residente (médico) A le dijo al interno B, quien observaba
cómo trataba a un paciente: “Esto es lo que yo
utilizo para el asma”. Durante la rotación del siguiente
mes, el interno B le dijo al nuevo residente C: “Esto es lo
que el doctor A utiliza para el asma”. El siguiente mes, el
residente C le dijo al interno D, “esto es lo que utilizamos
para el asma”. Y, por último, al siguiente mes el
interno D le dijo al residente E, “el uso de este medicamento
es una política del hospital”.
Como resultado de conversaciones como ésta se
establecen estándares bien intencionados pero no oficiales.
Es un problema específico de un lugar como éste,
que no está regulado por un manual inhumano de políticas
en el que uno debe buscar el estándar para todo lo
que hace. Nosotros preferimos confiar en la inteligencia
y el juicio del personal y limitar las políticas escritas a
temas más generales. Uno siempre debe estar consciente
del crecimiento del óxido institucional y tener claro
lo que se está haciendo y por qué se está haciendo.
Fuente: Christopher Lovelock, Product Plus, Nueva York: Mc-
Graw-Hill, 1994, p. 355.
El examen de los diagramas de servicios existentes puede indicar oportunidades para mejorar
el producto, las cuales se podrían lograr al reconfigurar los sistemas de entrega, al añadir o eliminar
elementos específicos o al reposicionar el servicio para atraer a otros segmentos. Cada año, Avis determina
un conjunto de factores importantes para las personas que rentan automóviles. La empresa
descompone el proceso de su servicio en más de 100 pasos incrementales, los cuales incluyen las reservaciones,
la localización del lugar donde se recogerá el automóvil, la entrega del automóvil, la
conducción de éste, su devolución, el pago de la factura, etc. 12 Debido a que Avis conoce las principales
preocupaciones de los clientes, afirma que puede identificar con rapidez formas para aumentar
su satisfacción. Lo que más desean los turistas es recibir con rapidez su automóvil rentado e irse,
por lo que la empresa ha diseñado sus procesos de forma que se logre esta meta. “Constantemente
estamos haciendo pequeñas mejoras”, afirma Scott Deaver, el vicepresidente ejecutivo de marketing
de la empresa. Es evidente que Avis está cumpliendo con su lema: “Hacemos un mayor esfuerzo”,
que la empresa ha utilizado durante alrededor de 40 años. “No se trata de un lema publicitario”, comenta
Deaver, “es el ADN del lugar”.
Los gerentes que están a cargo de los proyectos de rediseño de procesos de servicio deben buscar
oportunidades para dar un gran salto en la productividad y calidad de éste al mismo tiempo. La
reestructuración o rediseño de la manera en que se realizan las tareas tiene un enorme potencial para
mejorar el resultado, especialmente en muchos trabajos que se llevan a cabo detrás del escenario. 13 Las
actividades de rediseño generalmente se enfocan en lograr las siguientes medidas fundamentales del
desempeño: 1. reducir el número de fracasos de servicios, 2. reducir el ciclo de tiempo desde el inicio de
un proceso de servicio hasta su terminación, 3. mejorar la productividad y 4. aumentar la satisfacción
del cliente. De manera ideal, los esfuerzos de rediseño deben lograr las cuatro medidas anteriores
de manera simultánea.
El rediseño del proceso de servicio abarca la reconstitución, reordenamiento o sustitución de los
procesos. 14 Estos esfuerzos se pueden clasificar en varios tipos, incluyendo:
• Eliminación de pasos que no añaden valor. Con frecuencia las actividades frontales y los procesos
de servicio se pueden adecuar a la meta de enfocarse en la producción de un beneficio en el
encuentro de servicio. Por ejemplo, el cliente que desea rentar un automóvil no está interesado en
el llenado de formatos, en el proceso del pago ni en la revisión del automóvil devuelto. El redise-
Capítulo 8 Diseño y administración de los procesos de servicio 243