Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

El número que usted necesita para crecer
FREDERICK F. REICHHELD
Si lo que busca es crecimiento, no aprenderá mucho de mediciones
complejas de la satisfacción o retención del cliente. Simplemente
necesita conocer lo que sus clientes les dicen a sus amigos acerca
de usted.
Los directores generales que se encontraban en el salón sabían
todo acerca del poder de la lealtad. Ellos ya habían convertido
sus empresas en líderes de la industria, principalmente al
construir relaciones profundamente leales con los clientes y
los empleados. Ahora, los gerentes generales, desde Vanguard,
Chick-fil-A, State Farm y otra media docena de empresas líderes,
se habían reunido en un foro de un día para intercambiar conocimientos
que podrían ayudarles a incrementar sus esfuerzos
por crear lealtad, y lo que estaban escuchando de Andy Taylor,
el director general de Enterprise Rent-a-Car, era fascinante.
Taylor y su equipo de rango superior habían descubierto
una forma para medir y administrar la lealtad de los clientes
sin la complejidad de las tradicionales encuestas. Cada mes,
Enterprise encuestaba a sus clientes utilizando sólo dos sencillas
preguntas, una acerca de la calidad de su experiencia de renta
y la otra acerca de la probabilidad de que volvieran a rentar
un automóvil a la empresa. Puesto que el proceso era tan sencillo,
también era rápido. Esto permitía a la empresa publicar
los resultados de clasificación de sus 5,000 sucursales en Estados
Unidos en unos cuantos días y brindarles retroalimentación
en tiempo real sobre su desempeño, así como la oportunidad
de aprender de sus compañeros exitosos.
La encuesta era diferente en otro aspecto importante. Para
clasificar las sucursales, la compañía sólo tomaba en cuenta a
los clientes que daban la mayor calificación posible a su experiencia.
Este enfoque en los clientes entusiastas sorprendió a los
directores generales que se encontraban en el salón. Las manos
se levantaron. ¿Y qué pasaba con el resto de los clientes de Enterprise,
los que estaban marginalmente satisfechos, que continuaban
rentando a Enterprise y eran necesarios para su negocio?
¿No sería mejor calcular, de una manera más sofisticada, la media
o la mediana? Taylor dijo que no. Al concentrarse únicamente
en los clientes más entusiastas con su experiencia de renta, la
empresa podía enfocarse en un impulsor clave del crecimiento
de la rentabilidad: los clientes que no sólo rentaban nuevamente,
sino que también recomendaban Enterprise a sus amigos.
El método de Enterprise también me sorprendió. La mayoría
de las encuestas de satisfacción del cliente no son muy
útiles. Tienden a ser largas y complicadas, y producen tasas
bajas de respuesta e implicaciones ambiguas sobre las que los
gerentes de operaciones difícilmente pueden tomar decisiones.
Además, pocas veces son cuestionadas o auditadas porque
la mayoría de los altos ejecutivos, los miembros del
consejo y los inversionistas no las toman muy en serio. Y esto
porque los resultados no se correlacionan mucho con las ganancias
o el crecimiento.
Sin embargo, el método de Enterprise, y su capacidad para
generar un crecimiento redituable a través de lo que parece
ser una herramienta bastante sencilla, me hizo pensar que
la empresa podría estar planeando algo. ¿Se podrían obtener
resultados similares en otras industrias, incluyendo aquellas
aparentemente más complejas a la renta de automóviles, al
enfocarse únicamente en los clientes que proporcionan las respuestas
más entusiastas a una lista corta de preguntas, diseñada
para evaluar su lealtad hacia la empresa? ¿Se podría reducir
la lista a una sola pregunta? De ser así, ¿cuál sería?
Me llevó dos años de investigación descubrirlo, investigación
que vinculó respuestas de encuestas con el comportamiento
real del cliente (patrones de compra y referencias) y,
finalmente, con el crecimiento de la empresa. Los resultados
fueron claros, aunque no muy lógicos. Resultó que una sola
pregunta de encuesta puede, de hecho, servir para predecir
el crecimiento. No obstante, la pregunta no se refiere a la satisfacción
del cliente ni a la lealtad, al menos con tantas palabras;
más bien se alude a la disponibilidad de los clientes
para recomendar un producto o servicio a otra persona. De
hecho, en la mayor parte de las industrias que estudié, el porcentaje
de clientes que mostró el suficiente entusiasmo para
recomendar la empresa a un amigo o a un colega, que quizá
sea el indicador más fuerte de lealtad, estaba directamente
correlacionado con las diferencias en las tasas de crecimiento
entre los competidores.
Evidentemente, otros factores, además de la lealtad del
cliente, intervienen en el crecimiento de una empresa, como
la expansión económica o industrial, la innovación, etcétera,
y no deseo exagerar los hallazgos: aunque la pregunta “recomendaría”,
en general, demostró ser la más eficaz para determinar
la lealtad y predecir el crecimiento, no fue así en todas
las industrias. No obstante, la lealtad evangelista de los clientes
es claramente uno de los impulsores más importantes del
crecimiento. Y si bien no lo garantiza, no es posible lograr un
crecimiento general redituable sin ella.
Asimismo, estos hallazgos marcan el camino hacia un método
de encuesta de clientes completamente nuevo, basado en
la sencillez que se relaciona directamente con los resultados de
una empresa. Al sustituir la compleja caja negra de la encuesta
típica de satisfacción del cliente por una sola pregunta —aunque
parezca una herramienta demasiado directa—, las empresas
pueden en realidad utilizar los resultados y enfocar a los
empleados en la tarea de estimular el crecimiento.
Al sustituir la compleja caja negra de la encuesta típica de satisfacción
del cliente por una sola pregunta, las empresas pueden
en realidad utilizar los resultados y enfocar a los empleados
en la tarea de estimular el crecimiento.
“The One Number You Need to Grow”, por Frederick F. Reichheld, diciembre, 2003: 1. Reproducido con permiso de Harvard Business School.
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