Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

• Los obstáculos motivacionales evitan la ejecución rápida de una estrategia, cuando los empleados
se muestran reticentes a realizar los cambios necesarios.
• Los obstáculos políticos adoptan la forma de una resistencia organizada, debido a poderosos intereses
personales que buscan proteger sus posesiones.
Para cambiar a una empresa que tiene recursos limitados es necesario concentrar esos recursos
donde la necesidad y las posibles ganancias sean mayores. Como ejemplo de un liderazgo eficaz en
una situación como ésta, Kim y Mauborgne destacan el trabajo de William Bratton, quien alcanzó la
fama gracias a su carrera de policía durante 20 años en Boston y Nueva York. Bratton creía en la estrategia
de enfrentar a sus principales gerentes con los problemas que más preocupan a la gente.
Cuando se convirtió en jefe de New York Transit Police, descubrió que ninguno de sus oficiales de
alto nivel viajaba en el metro, por lo que exigió a todos los policías de tránsito, incluyéndolo a él, que
tomaran el metro para ir a trabajar y a las asambleas, incluso durante la noche, en lugar de viajar en
los automóviles proporcionados por la ciudad. De esa forma los oficiales de alto nivel se vieron
expuestos a la realidad de los problemas que enfrentan millones de ciudadanos comunes y de los
oficiales de policía que luchan por mantener el orden.
Los predecesores de Bratton habían conseguido dinero para incrementar el número de policías
del metro, creyendo que la única forma de detener a los ladrones era con más oficiales en cada línea del
metro y patrullando cada una de las 700 salidas y entradas del sistema. En contraste, Bratton pidió a
su personal que analizara en dónde se cometían los crímenes. Al descubrir que la gran mayoría ocurría
en sólo unas cuantas estaciones y en un par de líneas, el jefe redistribuyó a sus oficiales para que se
concentraran en las áreas problemáticas e hizo que varios de los oficiales uniformados se vistieran de
civil. Aunado a las innovaciones que ahorraban tiempo en los procedimientos de procesamiento por
arresto, esta drástica reasignación de recursos produjo una importante reducción de los crímenes en
el metro, sin recurrir a nuevas inversiones.
La búsqueda de crecimiento de una empresa a menudo implica una expansión, e incluso diversificación
en nuevas líneas de negocios. Muchas empresas de manufactura se han transformado al
expandirse para incluir servicios. Sin embargo, si éstos se venden bajo la marca corporativa de la empresa,
el desafío de la transformación implica cambiar la percepción que tiene el mercado sobre las
habilidades de esa compañía. Mientras más difieren los nuevos servicios del producto físico original,
mayor es el desafío. Considere el caso de IBM. Es fácil convencer a quienes actualmente utilizan sus
computadoras de que puede ofrecerles valor con servicios nuevos o extendidos relacionados con la
instalación de equipo, mantenimiento, actualizaciones, redes o seguridad, pero ¿cómo la empresa
puede crear conciencia y credibilidad para una subsidiaria de consultoría administrativa internacional
llamada IBM Business Consulting? La compañía realizó una campaña publicitaria llamada “La
otra IBM”, donde planteaba una serie de preguntas estratégicas para las que prometía “encontrar las
respuestas con un tipo de pensamiento completamente diferente”. Para tener éxito, desde luego, debe
cumplir esa promesa.
Modelamiento del comportamiento deseado
Una de las características de los líderes exitosos es su capacidad para modelar el comportamiento
que esperan de los gerentes y de otros empleados. A menudo esto requiere de un método conocido
como “administración ambulante”, popularizado por Thomas Peters y Robert Waterman en su
clásico libro In Search of Excellence. 25 Ambular implica visitas regulares, en ocasiones sorpresivas, a diversas
áreas de operación de la empresa. Este método proporciona conocimientos sobre las operaciones
que se realizan tras bambalinas y en el mostrador, la posibilidad de observar y conocer a los
empleados y a los clientes, así como la oportunidad de ver cómo se implementa la estrategia corporativa
en el mostrador. Cuando Herb Kelleher era director general de Southwest Airlines, a nadie le
sorprendía verlo en un hangar de mantenimiento a las dos de la mañana o incluso encontrarlo trabajando
un turno ocasional como sobrecargo.
Periódicamente, este método podría conducir al reconocimiento de que se necesitan cambios en
esa estrategia. Encontrarse con el director en una visita de este tipo puede ser muy motivador para
los empleados. Además, le brinda al director la oportunidad de modelar un buen servicio. En el
apartado de La mejor práctica en acción 15.2 se describe la manera en que el director general de un
importante hospital, poco tiempo después de asumir ese cargo, aprendió el poder que tiene el modelamiento.
464 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables