Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Obtener más de los centros de atención telefónica
Si se usan adecuadamente pueden ser recursos estratégicos
KEITH A. GILSON Y DEEPAK K. KHANDELWAL
En la actualidad, las 500 empresas de Fortune tienen al menos un
centro de atención telefónica a clientes, y emplean un promedio de
4,500 agentes en todas sus plazas. Cada año se gastan más de 300
mil millones de dólares en centros de atención en todo el mundo y,
sin embargo, son uno de los recursos corporativos más desaprovechados.
¿De qué manera los gerentes pueden producir la mayor cantidad
de ganancias de estos centros? Los consultores de McKinsey,
Gilson y Khanelwal, argumentan que las organizaciones con un alto
desempeño equilibran los costos, las ganancias generadas y la calidad
para lograr una ventaja competitiva y promover un crecimiento
redituable. Para desarrollar una estrategia como ésta, las compañías
exitosas usan de manera sensata la subcontratación y la tecnología.
Además, se aseguran de que los agentes ofrezcan servicios de alta calidad
a los clientes, de formas productivas, al invertir tiempo y dinero
en sistemas de capacitación y administración del desempeño.
Los centros de atención telefónica se han convertido en parte
esencial de las estrategias de marketing y de atención al cliente
en muchos negocios, durante los últimos 30 años. Sin embargo,
nuestra experiencia indica que la mayoría de estas empresas no
maximizan su utilidad. Nadie puede negar la necesidad que tienen
las empresas de controlar los costos, pero dirigir de manera
indiscriminada el tránsito de clientes al sitio de Internet de una
empresa o subcontratar al azar centros de atención telefónica podría
convertirlos en negocios menos efectivos. La clave consiste
en desarrollar una estrategia de servicio al cliente que equilibre
exitosamente los costos, las ganancias generadas y la calidad. Sólo
entonces las empresas podrán transformar sus centros de
atención telefónica en recursos estratégicos que les proporcionarán
una ventaja competitiva y estimularán su crecimiento.
Las compañías que sacan el mayor provecho de sus centros
de atención telefónica actúan con base en tres imperativos.
Ellos definen una estrategia de servicio al cliente que va más allá
del simple hecho de proporcionar un buen servicio a un bajo costo.
Para implementar su estrategia, ponen en funcionamiento
una infraestructura que utiliza la subcontratación y la tecnología
de una manera sensata. Además, se aseguran de que sus agentes
realicen la mejor ejecución posible en todas las interacciones con
los clientes, al invertir tiempo y dinero en capacitación y en sistemas
de administración del desempeño. Estas empresas logran
grandes beneficios: incrementan las ganancias de los centros de
atención entre un 20 y 35 por ciento, disminuyen los costos entre
un 15 y 25 por ciento y aumentan la calidad del servicio.
DEFINICIÓN DE UNA ESTRATEGIA
DE SERVICIO AL CLIENTE
Los centros de atención telefónica surgieron de una necesidad
básica: responder las preguntas de sus clientes. En 1972, Continental
Airlines pidió a la división Rockwell Collins de Rockwell
International (ahora Rockwell Automation) que desarrollara el
primer distribuidor automático de llamadas, con lo que se inició
la industria de los centros de atención a clientes. Al principio
se prestó poca atención al uso de los centros de atención telefónica
para adquirir y conservar negocios, sólo existían para responder
preguntas. El cambio llegó en la década de 1990, con el
surgimiento de las aplicaciones del direccionamiento basado en
software y de la administración de la relación con el cliente, los
cuales incrementaron las posibilidades de marketing de los centros
de atención.
En la actualidad, las 500 empresas de Fortune tienen al menos
un centro de atención a clientes y emplean un promedio de
4,500 agentes en todas sus plazas. Cada año se gastan más de 300
mil millones de dólares en centros de atención de todo el mundo.
1 Es muy probable que este crecimiento continúe, a pesar de
la controversia que la subcontratación, tanto local como en el extranjero,
ha generado en años recientes. Aunque se espera que el
número de empleos en los centros de atención telefónica de Norteamérica
(2.9 millones de agentes empleados en 55,000 centros)
permanezca estable, se pronostica que el número de agentes en
el resto del mundo aumente un 10 por ciento al año, a partir de su
nivel actual de 3 millones. Se espera que para 2007, los subcontratistas
nacionales y extranjeros empleen alrededor del 12 por
ciento de todos los agentes de centros de atención que trabajan
en Norteamérica, y la subcontratación para mercados extranjeros
representará el 7 por ciento del número total de puestos.
Sin embargo, muchas empresas no obtienen el máximo
valor de los centros de atención que utilizan. Para lograrlo, primero
deben desarrollar una estrategia de servicio al cliente.
Evitar la administración excesiva
de los costos
El manejo de los centros de atención telefónica es costoso. No
obstante, mientras se considera vital crear una operación modesta
al incrementar su eficiencia, dado el tamaño de la base de
costos que los centros de atención representan para muchas empresas,
un enfoque inadecuado en la disminución de gastos y en
el incremento de la eficiencia podría tener efectos secundarios
no planeados. Por otro lado, varias empresas, especialmente
pertenecientes a las industrias financiera, de telecomunicaciones,
de televisión por cable y de Internet, han demostrado que
los centros de atención pueden ser un canal muy efectivo para
generar ganancias, sin requerir de aumentos excesivos en el
“tiempo promedio de atención”, es decir, el tiempo que los empleados
pasan en el teléfono con los clientes.
El tiempo promedio de atención, que esencialmente es una
medida de la productividad de los agentes, es supervisado estrechamente
por ejecutivos. No obstante, una empresa estadounidense
de telecomunicaciones encontró que cuando se comprime
el tiempo, disminuyen las ganancias y se afecta la habilidad de
Este artículo se publicó originalmente en The McKinsey Quarterly, 2005, y se puede encontrar en la página de Internet de la revista,
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346 Parte III Administración de la interfase del cliente