Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

• La participación en el trabajo representa una gran apertura en el contenido del empleo. Los trabajos
se diseñan para permitir que los empleados utilicen una gama más amplia de habilidades. En
organizaciones complejas de servicios, como aerolíneas y hospitales, donde empleados individuales
no pueden ofrecer todas las facetas de un servicio, la participación en el trabajo generalmente
se logra a través del uso de equipos. Para enfrentar las demandas adicionales que acompañan a
este tipo de fortalecimiento, los empleados requieren capacitación y los supervisores necesitan
ser reorientados para dirigir al grupo a facilitar su desempeño brindando ayuda.
• El alto nivel de participación le brinda, incluso a los empleados del nivel más bajo, una sensación
de involucramiento en el desempeño general de la empresa. La información se comparte. Los
empleados desarrollan habilidades para el trabajo de equipo, de solución de problemas y operaciones
de negocios, y además participan en decisiones de la administración de unidades de trabajo.
Hay un reparto de las utilidades, a menudo en forma de bonos.
Southwest Airlines es un ejemplo de una empresa de alta participación, que promueve el sentido
común y la flexibilidad. La aerolínea confía en sus empleados y les brinda la libertad, discreción y autoridad
que necesitan para realizar su trabajo. La empresa ha eliminado las reglas de trabajo inflexibles
y las descripciones rígidas de puestos para que su personal pueda sentirse propietario del trabajo
que realiza y permitir que los vuelos salgan a tiempo, sin importar de quién sea la responsabilidad
“oficialmente”. Esto da a los empleados la flexibilidad para ayudarse entre sí en caso necesario. Como
resultado, adoptan una mentalidad de “lo que sea necesario”.
Los mecánicos y los pilotos de Southwest sienten la libertad para ayudar al personal de rampa a
cargar el equipaje. Cuando un vuelo se está retrasando, es común ver a los pilotos ayudando a los pasajeros
en sillas de ruedas para que aborden el avión, a los agentes de operaciones recogiendo los
pases de abordar o auxiliando a los sobrecargos para limpiar la cabina entre un vuelo y otro. Todas
estas acciones son su forma de adaptarse a la situación y de responsabilizarse por lograr que los
clientes aborden el avión con mayor rapidez. Además, los empleados de Southwest aplican el sentido
común y no reglas cuando se trata de beneficiar a los clientes.
Rod Jones, asistente de primer oficial, recuerda a un capitán que se alejó de la puerta de embarque
con un hombre mayor que había abordado el avión equivocado. El pasajero estaba confundido y
muy contrariado. Southwest exige que sus pilotos no regresen a la puerta de embarque si tienen un
pasajero en el vuelo incorrecto. En este caso, el capitán estaba preocupado por el bienestar del señor.
Según Jones, “el piloto se adaptó a la situación. Regresó a la puerta de embarque, bajó al cliente, regresó
y nos dio un informe de una irregularidad. Aunque violó las reglas, aplicó su juicio e hizo lo
que consideró más adecuado. Nosotros dijimos ‘¡bien hecho!’”. 42
Creación de equipos de alto desempeño para la prestación de servicios
La naturaleza de muchos servicios exige que la gente trabaje en equipos, a menudo formados por
personas que realizan diferentes operaciones, con el objetivo de ofrecer procesos integrados de servicio
al cliente. Tradicionalmente, muchas empresas estaban organizadas de acuerdo con estructuras
funcionales, bajo las cuales, por ejemplo, un departamento estaba a cargo de la consultoría y las ventas
(por ejemplo, la venta de un teléfono celular con un contrato de suscripción), otro estaba a cargo
del servicio al cliente (por ejemplo, activación de servicios con valor agregado, cambio de planes de
suscripción) y un tercero se ocupaba de la facturación. Esta estructura evita que los equipos internos
de servicio consideren a los clientes finales como propios y también produce un trabajo ineficiente en
equipo entre las diferentes operaciones, un servicio más lento y un mayor número de errores entre
operaciones. Cuando los clientes tienen problemas en el servicio, fácilmente caen entre los huecos del
personal.
Estudios empíricos han confirmado que el personal que tiene contacto con el cliente considera
que la falta de apoyo entre departamentos es un factor importante que le impide satisfacer a sus
clientes. 43 Debido a estos problemas, las organizaciones de servicios en muchas industrias necesitan
crear equipos interfuncionales que tengan la autoridad y la responsabilidad de servir a los clientes
desde el inicio y hasta el final del encuentro de servicio. A estos equipos también se les conoce como
autogestionados. 44
El poder del trabajo en equipo para servicios
Jon Katzenbach y Douglas Smith definen un equipo como “un pequeño número de personas con habilidades
complementarias, que están comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas
330 Parte III Administración de la interfase del cliente