Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

el arreglo personal y las interacciones con los clientes. El capacitador
dijo: “¡Recuerden, el dinero de la gente es demasiado
importante para encomendárselo a alguien que no actúa ni
se ve como debe!”.
Los RACs eran instruidos para levantarse de sus asientos
y saludar de mano a los clientes. Tanto los RACs como los
RSCs recibían ejercicios creados para mejorar sus habilidades
de escucha y sus capacidades de observación. A todos
los empleados que trabajaban en lugares donde podían ser
vistos por los clientes se les ordenó que evitaran consumir bebidas
gaseosas y goma de mascar durante el trabajo. (Algunos
años antes se había prohibido fumar a los empleados y a
los clientes debido a la política libre de humo del banco).
Aunque la administración de Menton Bank suponía que
la mayor parte del énfasis en las ventas recaería en los RACs,
también previeron un papel de ventas limitado para los representantes
de servicio al cliente, quienes debían mencionar
varios productos y servicios que ofrecía el banco mientras
atendían a los clientes en las ventanillas. Por ejemplo, si un
usuario decía algo acerca de unas futuras vacaciones, el RSC
debía mencionar los cheques de viajero; si se quejaba de los
cheques sin fondos, el RSC debía sugerirle que hablara con un
RAC acerca de abrir una línea de crédito personal que le proporcionaría
una protección automática; si el cliente mencionaba
inversiones, el RSC debía enviarlo con un RAC, el cual le
proporcionaría información sobre cuentas de mercado monetario,
certificados de depósito o el servicio de correduría con
descuento de Menton. Todos los RSCs contaban con sus propias
tarjetas de negocios. Al hacer una referencia se esperaba
que escribieran el nombre del cliente y el producto de su interés
detrás de la tarjeta, que se la entregaran al cliente y que lo
canalizaran a los escritorios de ayuda.
En un esfuerzo por motivar a los RSCs, de las tres sucursales,
para vender productos financieros específicos, el banco
experimentó con varios programas de incentivos. El primero
incluyó bonos en efectivo por los clientes enviados con los RSCs
y que resultaban en una venta. Durante un mes, a los RSCs se
les ofreció un bono de 50 dólares por cada referencia que derivara
en la apertura de una cuenta de crédito personal; los
RACs recibían un bono de 20 dólares por cada cuenta que
abrían, sin importar si provenía de una referencia o no. Los
RSCs de Victory Square obtuvieron ocho bonos de este tipo,
tres de los cuales se entregaron a dos empleados de tiempo
completo, Jean Warahawski y Bruce Greenfield. Karen Mitchell
no logró ninguno. Sin embargo, el programa no continuó,
pues se consideró que había otros medios más rentables para
vender ese producto. Además, Reeves, el director de servicio
al cliente, tenía razones para creer que Greenfield se había coludido
con uno de los RACs, su novia, para reclamar referencias
que, de hecho, no había hecho. Otra sucursal de prueba
reportó sospechas similares con dos de sus RSCs.
Después se implementó una segunda promoción, que se
basaba en asignar créditos a los RSCs por las referencias exitosas.
El valor del crédito variaba según la naturaleza del producto;
por ejemplo, una tarjeta de débito valía 500 créditos y los
créditos acumulados podían intercambiarse por mercancía de
regalo. Este programa demostró ser ineficaz y se descontinúo
tres meses después. Al parecer el problema básico fue que el
valor de los regalos se consideraba muy bajo con respecto al
esfuerzo requerido. Otro inconveniente con estos esquemas
promocionales era la falta de conocimientos de los productos
por parte de los RSCs y las presiones de tiempo cuando
había muchos clientes formados para ser atendidos.
Posteriormente, el banco recurrió a un método que, según
las propias palabras de David Reeves, “utilizaba el palo en
lugar de la zanahoria”. Por tradición, todos los RSCs eran
evaluados cada medio año de acuerdo con diversos criterios,
incluyendo la precisión, la rapidez, la calidad de las interacciones
con los clientes, la puntualidad, las actitudes laborales,
la cooperación con otros empleados y la imagen profesional.
El proceso de evaluación asignaba un número de puntos a cada
criterio, donde la exactitud y la velocidad tenían el mayor
peso. Además de las evaluaciones del director de servicio al
cliente, del gerente de la sucursal y algunos datos del RSCs
director, Menton acababa de instituir un programa de visitas
anónimas, conocidas popularmente como “el cliente misterioso”.
Cada RSC era visitado al menos una vez al trimestre por
un evaluador profesional que fingía ser un cliente. La evaluación
que este individuo hacía sobre la apariencia, el desempeño
y la actitud del RSC se incluía en la evaluación general. El
número de puntos acumulados por cada RSC tenía un impacto
directo sobre los aumentos de sueldo o la promoción al
puesto de RSC director o a empleos de plataforma.
Para motivar a los RSCs a adquirir más conocimientos
sobre los productos y “ventas consultivas”, el proceso de evaluación
se revisó para incluir puntos asignados al éxito de cada
individuo en las referencias de venta. Bajo este nuevo esquema,
el número de puntos máximo asignable para la eficacia
en las ventas, directas o a través de referencias a los RACs, representaban
el 30 por ciento de la calificación total. Aunque
las ventas iniciadas por los RSCs habían aumentado de manera
significativa durante la mitad del último año, Reeves sentía
que el ánimo había disminuido en este grupo, a diferencia de
los RACs, cuyo entusiasmo y compromiso se había incrementado
de manera importante. También había observado un
mayor número de errores en los RSCs. Uno de ellos había renunciado
después de quejarse de demasiada presión.
Karen Mitchell
Bajo el viejo sistema de calificación, Karen Mitchell había sido
la cajera/RSC con mayor puntuación durante cuatro semestres
consecutivos. No obstante, después de dos años y medio
bajo el nuevo sistema, había caído al cuarto lugar entre los
siete cajeros de tiempo completo. La RSC con mejor calificación,
Mary Bell, tenía 16 años trabajando para Menton Bank,
pero había rechazado muchas invitaciones para pelear por
el puesto de cajero director, con el argumento de que se sentía
contenta donde estaba, ocupando el primer lugar entre los
RSC, y que no quería “preocupaciones ni responsabilidades
adicionales”. Mitchell había obtenido el primer lugar en
todos los criterios, menos en uno relacionado con las operaciones
(interacciones con los clientes, donde obtuvo el segundo
puesto), pero estaba en sexto sitio en la eficacia de ventas
(exhibición 1).
Constanzo y Reeves habían hablado con Mitchell sobre
su desempeño y le habían expresado su decepción. Ella les informó,
de manera respetuosa pero firme, que consideraba
Menton Bank 571