Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Figura 5
Métodos para administrar los precios
Posibles métodos
Mezcla correcta
de precios
Cercos tarifarios: físicos
Cercos tarifarios:
no físicos
Elasticidad de precios
Precios competitivos
Políticas de precios óptimos
Tipo de inventario
Atractivos
Restricciones
Tiempo de uso
Momento de reservación
Membresía de grupo
Mezcla correcta de precios
Las empresas deben asegurarse de ofrecer una mezcla de precios
lógica para elegir. Si los clientes no ven mucha diferencia
entre los precios listados, es probable que una estrategia de
precios diferente no funcione. Es difícil determinar la mejor
mezcla de precios, porque con frecuencia la gerencia tiene poca
información sobre las elasticidades de éstos, lo que, a su
vez, produce decisiones basadas únicamente en presiones competitivas.
Sin embargo, debemos señalar que aerolíneas como
American Airlines han trabajado duro en los problemas de
la elasticidad y de los tramos múltiples y han logrado cierto
progreso.
Taco Bell desarrolló políticas de precios óptimos, en las
que se pide a los clientes que mencionen los precios que considerarían
baratos, costosos o demasiado baratos y demasiado
caros para una calidad razonable, y éstos han sido puestos
a prueba por planeadores de juntas (Lewis y Shoemaker,
1997). Las políticas de precios óptimos representan una forma
relativamente simple de determinar la sensibilidad a los precios
y los rangos aceptables.
Aunque no se les ha hecho mucha publicidad, algunas
empresas restauranteras están experimentando con precios de
menús basados en las elasticidades de los precios. Grandes
cadenas de empresas restauranteras analizan la elasticidad de
precios para varios productos del menú, con el fin de hacer un
cambio apropiado de precios (Nelly, Kiefer y Burdett, 1994).
Cercos tarifarios
Tener una buena estructura de precios no garantiza el éxito de
la estrategia de variación de los mismos. Las empresas también
deben contar con una base lógica o, en términos industriales,
con cercos tarifarios para justificar la discriminación
de precios (o bien, como un ejecutivo hotelero hasta cierto
punto cínico plantea, “queremos algo que podamos decir en
voz alta sin reírnos”).
Las empresas del cuadrante 2 emplean cercos tarifarios,
cuando se hace la reservación o cuando se consume el servicio,
para determinar el precio que un cliente debe pagar. Los cercos
tarifarios se refieren a los requisitos que se deben cubrir
para recibir un descuento (Hanks, Cross y Noland, 1992) y
pueden ser físicos o no físicos, además representan la razón
por la que algunos clientes pagan distintos precios por el mismo
servicio.
Los cercos tarifarios físicos incluyen características tangibles
como el tipo de habitación o vista de los hoteles, el tipo
de asiento o ubicación en las aerolíneas o la ubicación de una
mesa en los restaurantes. Otros cercos tarifarios físicos son la
presencia o ausencia de ciertos atractivos (el uso gratuito de
un carrito de golf por un precio más alto, un desayuno gratuito
por un precio más elevado o bebidas gratis en una sala de
cine).
Es posible establecer cercos tarifarios no físicos para incrementar
la demanda en periodos bajos, recompensar a los clientes
habituales o a los clientes confiables. Los cercos tarifarios no
físicos incluyen la cancelación o modificación de penalizaciones
y beneficios basados en el momento en que se hizo la reservación,
la duración deseada del servicio, la membresía o
afiliación grupal y el tiempo del uso.
Incluso en la actualidad, es común que las empresas
adopten esquemas de precios diferentes sin cercos tarifarios.
Los hoteles utilizan precios jerarquizados en los que los agentes
de reservaciones brindan la primera tarifa (generalmente
la más alta) y sólo cotizan las más bajas cuando los clientes
preguntan por ellas. Es probable que los conocedores pregunten
por la tarifa más baja, pero los clientes sin experiencia no
lo hacen. Los consumidores no tienen una buena opinión sobre
esta práctica (Kimes, 1994).
PASO A UN CUADRANTE
MÁS RENTABLE
Las palancas estratégicas antes descritas pueden servir para
que las empresas pasen a cuadrantes más rentables, si logran
predecir mejor la duración y/o varían los precios. Generalmente
las empresas tratan de manipular una palanca estratégica
a la vez, pero es posible, aunque difícil, que alguna intente
ajustar el precio y la duración de manera simultánea. Los siguientes
ejemplos de cambios potenciales de cuadrantes
muestran las posibilidades de diversas industrias.
Las palancas estratégicas de la administración del ingreso 217