Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Lecturas
Desarrollo de servicio kung-fu
en Singapore Airlines
LOIZOS HERACLEOUS, JOCHEN WIRTZ,
Y ROBERT JOHNSTON
¿De qué manera las empresas deben abordar la tarea del desarrollo de
un nuevo servicio? La lección de Singapore Airlines (SIA) es que
para tener éxito, como una empresa innovadora serial, se requiere
tanto de un abordaje “duro” y formalizado, con el uso de un departamento
centralizado, como de un proceso “suave” y flexible en el que
surjan equipos de prestación de servicios que implementen las nuevas
ideas. El departamento de desarrollo de productos de SIA concibe
nuevas ideas a partir de muchas fuentes y aplica comercialmente las
que son seleccionadas. Al mismo tiempo, la cultura de la aerolínea
fomenta una serie de ideas para la mejora e implementación del servicio
a partir de sus diversas funciones, incluyendo los servicios en
vuelo y en tierra, así como el marketing de lealtad.
El mayor logro en el arte marcial del kung-fu es la habilidad
de combinar lo duro y lo suave a la perfección. La rapidez y la
flexibilidad derivan de un estado de suavidad y fluidez, en
tanto que los ataques penetrantes derivan de la aplicación de
la energía dura en puntos específicos, en el momento correcto.
Esta combinación triunfadora de lo suave y lo duro no surge
de manera natural, sino que se necesita practicar de forma
incesante.
En situaciones competitivas amenazantes, la gente (y las
organizaciones) inconscientemente tienden a tensarse y a paralizarse.
Debido a esto, reducen su capacidad de adaptación y
sus posibilidades para responder de manera efectiva. La única
forma de ingresar al campo de los expertos en kung-fu consiste
en inculcar esta orientación de lo suave y lo duro en el propio
subconsciente por medio de la práctica continua, con el fin de
que se convierta en algo natural.
Esta metáfora de las artes marciales ilustra la manera en
que Singapore Airlines (SIA) se ha convertido en el experto reconocido
de la innovación en la industria de las aerolíneas y la
forma en que ha sobresalido durante décadas. SIA nunca ha tenido
pérdidas anuales y ha demostrado una economía sana
desde su fundación, en 1972 (vea las tablas 1 y 2 sobre el desempeño
relativo de SIA en el periodo 1992-2004). En contraste, la
industria de las aerolíneas ha tenido un patrón cíclico de efervescencia,
caída, estabilización y recuperación, donde casi la
mitad de las últimas dos décadas y media se han visto marcadas
por grandes pérdidas.
RESERVACIÓN DE PLATILLOS
El éxito de SIA se basa en su habilidad como innovador serial,
porque ha introducido por primera vez muchos elementos en la
industria de las aerolíneas y los ha mantenido al paso de las décadas
frente a intensas presiones de costos, crisis de la industria
y tendencias hacia la bursatilización. Mundialmente SIA es conocida
como un modelo de servicio en vuelo en innovación
continua y constantemente es reconocida con premios prestigiosos
de la industria, que confirman su estatus como la aerolínea
que otros desean imitar. Además de introducir de manera
habitual innovaciones discontinuas sustanciales (como el lanzamiento
del primer sistema de entretenimiento por demanda en
vuelo en todas las clases, el primer vuelo sin escalas a Estados
Unidos con sólo dos clases de viaje, la clase de negocios y “economía
ejecutiva” o su uso recurrente de tecnología biométrica),
SIA parece tener la habilidad de producir una gran cantidad de
innovaciones rentables en todas sus unidades de operación (como
el registro por Internet, el registro SMS o el servicio de “Reservación
de platillos” para los pasajeros que desean pedir
alimentos específicos con antelación).
Parece que el método innovador de SIA se desvía de los
modelos normativos estándares lineales del desarrollo de nuevos
servicios (DNS), que se enseñan en muchos libros de texto,
y que implican la combinación integrada de una innovación
dura, estructurada, rigurosa y centralizada, con una innovación
suave, emergente y distribuida de manera equilibrada.
El aspecto duro se ratifica en un departamento centralizado
de innovación de productos, que se encarga de innovaciones
importantes y discontinuas como “LeaderShip”, el
primer servicio sin escalas entre Singapur y Los Ángeles, con
las clases de negocios y de economía ejecutiva mejoradas. SIA
será la primera aerolínea en volar el avión súper jumbo A380, y
en la actualidad está trabajando en el diseño de los nuevos servicios
que se ofrecerán en él. SIA también está considerando el
potencial de la tecnología biométrica. La compañía ya identificó
113 usos potenciales de esta tecnología y está estudiando
cuáles de ellos podrían agregar valor al cliente y a la empresa,
además de proporcionar una diferenciación estratégica y una
mayor eficiencia. Su innovador proyecto piloto, en el que los
pasajeros pasan por puertas separadas, en las cuales usan sus
Business Strategy Review (invierno, 2005): 26, 28-31.
342 Parte III Administración de la interfase del cliente