Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 15.1
Creación de competencia de marketing en una empresa de transbordadores
Cuando Stena Line compró Sealink British Ferries (cuyas
rutas unían a Gran Bretaña con Irlanda y otros países europeos),
la empresa sueca logró duplicar su tamaño para
convertirse en uno de los operadores de transbordadores
de vehículos más grandes del mundo. Stena ostentaba un
departamento completo dedicado a supervisar las mejoras
de calidad. En contraste, su filosofía era descrita como
“ajena” a la cultura de Sealink, la cual reflejaba una estructura
estilo militar jerarquizada, que se enfocaba en
los aspectos operacionales del movimiento de navíos. La
calidad de la experiencia de los clientes sólo recibía una
atención secundaria.
Las debilidades gerenciales incluían la falta de atención
a la creciente competencia de otras empresas, cuyos
nuevos transbordadores de alta velocidad ofrecían a
los clientes viajes más rápidos y más cómodos. La alta
gerencia de Sealink ejercía un fuerte control, al dar órdenes
a los directivos y aplicar estándares en todas las
divisiones de la empresa, en lugar de adaptar las políticas
a las necesidades de las rutas individuales. Todas las
decisiones estaban sujetas a la revisión de la oficina
principal. Los gerentes de división estaban separados
por dos niveles gerenciales de los equipos funcionales
que realizaban las operaciones finales. Esta estructura
organizacional produjo conflictos, una lenta toma de
decisiones y la incapacidad de responder con rapidez a
los cambios del mercado.
La filosofía de Stena era muy diferente, pues operaba
una estructura descentralizada, que creía que cada
función gerencial debía hacerse responsable de sus propias
actividades y resultados. Stena deseaba que las decisiones
gerenciales de la subsidiaria británica fueran
tomadas por el personal cercano al mercado, que conocía
la competencia y la demanda locales. Algunas funciones
centrales se trasladaron a las divisiones, incluyendo gran
parte de la responsabilidad de las actividades de marketing.
La empresa obtuvo nuevas habilidades y perspectivas
por medio de reentrenamiento, transferencias y contratación
externa.
Antes de la fusión, no se había dado prioridad a las
operaciones puntuales o confiables. Con frecuencia, los
transbordadores tenían retrasos, pero se daban excusas habituales
en los informes, se ignoraban las quejas de los
clientes y había poca presión por parte de los gerentes de
servicio al cliente para mejorar la situación. Después de la
fusión, las cosas empezaron a cambiar. El desafío del retraso
en las salidas y llegadas se resolvió por medio de la
concentración en áreas problemáticas individuales. Por
ejemplo, en una ruta el gerente de puerto involucró a todo
el personal de operación y le asignó a cada persona la
“propiedad” de un aspecto específico del proceso de mejora.
El personal hacía registros detallados de cada viaje,
junto con las razones de los retrasos en las salidas, además
de supervisar el desempeño de los competidores. Este
modelo participativo creó una relación estrecha entre los
miembros del personal en los diferentes puestos y también
ayudó a que el personal de servicio al cliente aprendiera
de la experiencia. Después de dos años, los transbordadores
Stena operaban en esa ruta casi con un 100 por ciento
de puntualidad.
El servicio a bordo era otra área que necesitaba mejorar.
Históricamente, los gerentes de servicio al cliente hacían
lo que era más conveniente para el personal y no para
los clientes, incluyendo horarios de comida cuando la demanda
de los clientes por el servicio era más alta. Como
señaló un observador: “Los clientes eran ignorados durante
la primera y la última media hora a bordo, cuando las
instalaciones estaban cerradas... Los clientes se veían obligados
a encontrar por sí mismos su camino (en el barco)...
El personal sólo les respondía cuando (los clientes) hacían
una solicitud directa o algún esfuerzo por atraer su atención”.
Por lo tanto, Stena le pidió al personal de cada área
funcional en el barco que eligiera un área específica para
mejorar y que trabajara en pequeños grupos para lograrlo.
Al principio algunos equipos eran más exitosos que otros,
lo que produjo niveles inconsistentes de servicio y de
orientación hacia el cliente entre un barco y otro. Posteriormente,
los gerentes compartieron ideas, revisaron experiencias
e hicieron adaptaciones para los barcos individuales.
Los principales cambios realizados durante los
primeros dos años (tabla 15.A) contribuyeron al eventual
éxito en el logro de niveles de servicio consistentes en todos
los viajes y en todos los transbordadores.
Hacia 2006, Stena Line tenía 34 barcos navegando en
18 rutas (siete de los cuales daban servicio en puertos del
Reino Unido), los cuales transportaban 17 millones de pasajeros
y 3 millones de vehículos al año. La empresa incluyó
tres de los transbordadores rápidos más grandes del
mundo. Al ser un líder en todos sus mercados, Stena enfatiza
la mejora constante del servicio y del producto. En la
página de Internet de la empresa dice:
La frase “brindar un rato agradable” resume en tres palabras
el corazón del negocio de Stena Line: un rápido,
disfrutable y eficiente viaje en el mar. Los clientes de
hoy quieren más. Ahora se dan por hecho factores básicos
como la puntualidad, la seguridad, la limpieza y
transbordadores bien equipados y con un buen servicio,
por lo que en Stena Line nos estamos esforzando aún
más para darles a nuestros huéspedes ese elemento
adicional para que deseen viajar con nosotros nuevamente.
Una forma de cumplir estas demandas consiste
en desarrollar productos y servicios nuevos, así como
personalizar aún más muchas ofertas para adaptarlas a
diferentes necesidades. Nuestra ambición es que todos
encuentren una oferta de viaje de su agrado en los productos
que ofrecemos.
Fuentes: adaptado de Audrey Gilmore, “Services Marketing Management Competencies: A Ferry Company Example”, International
Journal of Service Industry Management, 9, No. 1 (1998): 74-92; www.stenaline.com, revisado en junio de 2006.
458 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables