Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

VALOR Y VULNERABILIDAD
Si clasifica a sus clientes con base en el valor que tienen para
usted y en su vulnerabilidad para ser atraídos por un nuevo
rival, podrá determinar a cuáles de ellos vale la pena
conservar y qué debe hacer para lograrlo.
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Vulnerables
No vulnerables
No Valiosos Valiosos
Estos clientes redituables no
están contentos con su empresa.
Trabaje de manera vigorosa
para retenerlos.
Estos clientes no redituables
tienen probabilidades de
desertar de su empresa.
Déjelos ir o incluso
fomente su salida.
Estos clientes leales y
redituables están contentos
con su empresa.
Mantenga sus margénes.
Estos clientes no redituables
están contentos con su
empresa. Trate de hacerlos
valiosos o vulnerables.
servicio o logrando que compren más productos con un margen
más alto de ganancias. Si esto no tiene éxito, podría incrementar
su vulnerabilidad ante la persuasión de su rival, por
ejemplo, al reducir los servicios que usted ofrece y que no le
son rentables. Por ejemplo, la desregulación generalmente
le permite a las empresas eliminar prácticas como las tarifas
promedio, que en efecto subsidian a ciertos clientes a costa de
otros a través de descuentos y concesiones como los planes
de pagos a plazos.
El gran desafío proviene de sus clientes valiosos, ya sean
vulnerables o no. La meta consiste en darles una razón para permanecer
con usted sin ofrecer a los clientes valiosos y no vulnerables
un beneficio que no es necesario para asegurar su lealtad.
Telstra tuvo que descubrir cómo cobrar sus servicios en una
forma que defendiera a los clientes valiosos y vulnerables de
los esfuerzos de Optus por atraerlos, sin disminuir las tarifas
de los clientes valiosos y no vulnerables que estaban muy
contentos con los servicios y los precios. No es ético, y en ocasiones
tampoco legal, ofrecer diferentes precios a distintos
clientes, a menos que la discrepancia se deba a que sus servicios
implican costos diferentes. Sin embargo, ¿qué pasaría si
Telstra lograra que los dos grupos eligieran el plan de precios
deseado?
Para hacer esto, la empresa analizó las características de
ambos segmentos y descubrió algo importante: los clientes
valiosos y vulnerables eran especialmente conocedores de los
servicios que estaban pagando y eran más propensos que
los clientes valiosos y no vulnerables a buscar alternativas
para lograr un buen trato. Con esto en mente, Telstra lanzó
Flexiplans, servicios complementarios que costaban entre 2 y
10 dólares al mes y que permitían a los clientes, por ejemplo,
extender las horas en las que podían hacer llamadas por la tarifa
baja del fin de semana. Los paquetes se enfocaban en los
planes de precios específicos de Optus, así como en las horas
del día y los días de la semana que los clientes preferían hacer
llamadas y en los horarios en que Telstra tenía mayor capacidad
disponible. De esta manera, la empresa siempre tendría
rutas y horas del día en que sus servicios serían más baratos
que los de Optus.
La reacción común de los clientes inquisitivos valiosos y
vulnerables era hacer cálculos y decir: “Sí, me beneficio más si
pago el cargo mensual adicional”. La reacción de los clientes
valiosos y no vulnerables fue: “Ya estoy pagando suficiente y
no necesito ningún servicio adicional”, incluso si hubieran
podido ahorrar dinero con uno de los planes. El cobro adicional
no produjo muchos ingresos a Telstra, pero logró que los
clientes que deseaban ahorrar dinero solicitaran los paquetes
Flexiplan y, por lo tanto, darles una razón para permanecer
con Telstra.
LOS DESPOJOS DE LA GUERRA
Las estrategias y los análisis defensivos de Telstra le ayudaron
a prepararse mejor para el ataque de Optus, porque le
proporcionaron estimados exactos de su pérdida potencial de
participación de mercado. El modelo de respuesta de los clientes
indicó que, aun con el uso de varias estrategias defensivas,
228 Parte II Creación del modelo de servicio