Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

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Figura 11.10 “Los temas del personal son complejos: no es necesario manejarlos”,declara Hewitt AssociatesCopyright © 2003 Hewitt Associates LLC.asume el desafío de la complejidad de los empleados (figura 11.10). Charles O’Reilly y Jeffrey Pfefferrealizaron una investigación detallada sobre por qué algunas empresas tienen éxito durante largosperiodos en industrias muy competitivas, sin contar con las fuentes habituales de ventaja competitivacomo barreras de entrada o tecnología exclusiva. Los autores concluyeron que estas empresas nolograron el éxito al ganar la guerra del talento (aunque estaban realizando sus contrataciones con sumocuidado para conseguirlo), “sino al utilizar plenamente el talento y al liberar la motivación delpersonal” que ya tenían en sus organizaciones. 53334 Parte III Administración de la interfase del cliente
El papel de los sindicatosEn ocasiones los sindicatos y un servicio de excelencia se consideran incompatibles. El poder de lasorganizaciones laborales ha sido citado ampliamente como una excusa para no adoptar nuevosmétodos, tanto en los negocios de servicios como de manufactura. Los gerentes dicen: “Nunca lograremosque los sindicatos lo aprueben”, y se lamentan y se quejan en voz baja por las prácticas laboralesrestrictivas. La prensa dibuja a los sindicatos como villanos, especialmente cuando huelgasimportantes afectan a millones de personas. Muchos gerentes se manifiestan antagonistas hacia lossindicatos.Jeffrey Pfeffer ha señalado irónicamente que “el tema de los sindicatos y de las negociacionescolectivas... es una de las causas por las que las personas que generalmente son sensibles pierdan suobjetividad”. 54 Este autor recomienda adoptar un enfoque pragmático al respecto, destacando que“los efectos de los sindicatos dependen mucho de lo que hace la gerencia”. Los salarios más altos, ladisminución de la rotación de personal, los procedimientos de quejas claramente establecidos y mejorescondiciones de trabajo que se encuentran con frecuencia en las organizaciones altamente sindicalizadas,producen beneficios a las empresas de servicios bien administradas.Contrario a la perspectiva negativa presentada anteriormente, muchos de los negocios de serviciosmás exitosos del mundo están altamente sindicalizados; Southwest Airlines es un ejemplo. Lapresencia de sindicatos en una empresa de servicios no constituye una barrera automática para unalto desempeño y para la innovación, a menos que exista una larga historia de desconfianza, de relacionesllenas de resentimientos y confrontaciones. Sin embargo, la consultoría gerencial y la negociacióncon representantes sindicales son esenciales para que los empleados acepten nuevas ideas(condiciones que también son válidas para las empresas no sindicalizadas). El desafío consiste entrabajar en conjunto con los sindicatos para reducir el conflicto y crear un clima adecuado para elservicio. 55LIDERAZGO Y CULTURA DE SERVICIOHasta ahora hemos estudiado las principales estrategias para que una organización logre un serviciode excelencia. No obstante, para llegar realmente a este punto, necesitamos una firme cultura de servicioque la gerencia refuerce y desarrolle de manera continua para lograr una congruencia con la estrategiade la empresa. 56 El liderazgo carismático, también llamado liderazgo transformacional, cambia demanera fundamental los valores, las metas y las aspiraciones del personal que tiene contacto con elcliente, para que sea consistente con los de la empresa. Con este tipo de liderazgo, es más probableque el personal logre su mejor desempeño, más allá de sus obligaciones, porque es congruente consus propios valores, creencias y actitudes. 57Leonard Berry recomienda un liderazgo orientado hacia los valores, que inspire y guíe a los proveedoresde servicios. El liderazgo debe despertar la pasión por servir, además de incrementar lacreatividad de los proveedores de servicios, estimular su energía y compromiso, y brindarles una vidalaboral satisfactoria. Algunos de los valores fundamentales que Berry encontró en empresas conun servicio destacado son excelencia, innovación, alegría, trabajo en equipo, respeto, integridad y beneficiosocial. 58 Estos valores forman parte de la cultura de la empresa. Una cultura de servicio se puededefinir como:• La percepción compartida de lo que es importante en una organización, y• Valores y creencias compartidas sobre por qué esos aspectos son importantes. 59Los empleados basan mucho sus percepciones de lo que es importante al observar lo que hace laempresa y sus líderes, y no tanto por lo que dicen. Los empleados forman sus conceptos de lo que esimportante a través de las experiencias diarias que tienen con los recursos humanos, las operaciones,las prácticas y procedimientos de marketing de la empresa.Una firme cultura de servicio es aquella en la que toda la organización se enfoca en el contactocon el cliente, porque comprende que esto constituye la vida del negocio. La organización entiendeque las ganancias de hoy, así como las de mañana, dependen en gran parte de lo que sucedaen el encuentro de servicio. La figura 11.11 muestra la pirámide invertida que destaca laimportancia del contacto con el cliente, y el hecho de que el papel de la alta gerencia y de la ge-Capítulo 11 Administración del personal para lograr una ventaja competitiva 335
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primer año era de ocho años. Seg
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Después de revisar los resultados
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ApéndicePerfiles de organizaciones
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PREGUNTAS DE ESTUDIO1. ¿Cuál es e
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EXHIBICIÓN 1Ejemplo de CarePageque
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sanar su corazón, y finalmente se
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nacional que tuviera relaciones con
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EXHIBICIÓN 3Resumen ejecutivo: res
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EXHIBICIÓN 4Comparación de las ca
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de los atributos del servicio y con
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Fila: línea de personas, vehículo
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Precio y otros desembolsos del usua
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CréditosCapítulo 1, p. 8: Cunard
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de Frederick F. Reichheld, diciembr
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handling, 84, 85, 380, 400, 401,472
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integration with other functions, 2
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defined, 395paradox, 395-396princip
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condiciones del ambiente y, 295-299
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administración del rendimiento en,
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basados en información, 37, 115,11
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