Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Figura 11.3
El trabajo en los
centros de contacto
con el cliente es
intenso, pero el
desempeño de los
representantes del
servicio al cliente a
menudo determina
la forma en que los
clientes perciben la
calidad de servicio
de la empresa
empleos, han creado nuevos perfiles de puesto para reclutamiento y buscan contratar empleados con
un conjunto diferente de habilidades.
Como resultado de la gran cantidad de servicios de alto contacto que se transforman en servicios
de bajo contacto, un número cada vez mayor de clientes se relaciona con los empleados a través del
teléfono o del correo electrónico, y nunca se conocen en persona. 14 Por ejemplo, un impresionante 3
por ciento de la fuerza laboral estadounidense trabaja en centros de atención telefónica como “representantes
de servicio al cliente” o RSC.
En el mejor de los casos, este tipo de empleos puede ser gratificante cuando están bien diseñados,
y con frecuencia ofrecen a padres y estudiantes horarios flexibles de trabajo y empleos de
tiempo parcial (alrededor del 50 por ciento de los empleados de los centros de atención telefónica son
madres solteras o estudiantes). De hecho, se ha demostrado que los empleados de tiempo parcial se
sienten más satisfechos con su trabajo como RSC que el personal de tiempo completo, y su desempeño
es tan bueno como el de estos últimos. 15 En el peor de los casos, estos empleos colocan a los trabajadores
en la versión electrónica de un antiguo taller explotador. Incluso en los centros de atención
que están bien administrados (también conocidos como centros de contacto con el cliente), el trabajo es
intenso (vea la figura 11.3), pues se espera que reciban hasta dos llamadas por minuto (incluyendo el
tiempo que van al sanitario y los descansos) y bajo una gran supervisión. También tienen una gran
presión por parte de los clientes, porque muchos están molestos en el momento del contacto. Una investigación
realizada por Mahesh y Anand sobre los centros de atención telefónica descubrió que los
agentes que tienen una motivación intrínseca sufren menos estrés por la relación con los clientes. 16
Como veremos en este capítulo, algunas de las claves del éxito en esta área implican evaluar a los individuos
que solicitan el trabajo para asegurarse de que saben presentarse a sí mismos en el teléfono
y de que tienen el potencial para aprender habilidades adicionales, capacitarlos de manera cuidadosa
y proporcionarles un ambiente de trabajo bien diseñado. 17 En la lectura “Cómo obtener más de los
centros de atención telefónica”, de Keith A. Gibson y Deepak K. Khandelwal (pp. 346-351) se analiza
con mayor profundidad la administración de estos centros de atención.
CICLOS DE FRACASO, MEDIOCRIDAD Y ÉXITO
Con frecuencia los entornos de trabajo inadecuados se traducen en un servicio muy malo, donde los
empleados tratan a los clientes de la misma forma en que los gerentes los tratan a ellos. Las empresas
que tienen un alto índice de rotación de personal a menudo se ven atrapadas en un ciclo de fracaso.
Otras, que ofrecen seguridad del empleo pero que no fomentan la iniciativa personal, pueden sufrir
316 Parte III Administración de la interfase del cliente