Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Figura A
Frecuencia de las visitas de los clientes
100%
80%
60%
21%
37%
62%
El cliente hace 8 visitas o más al mes
El cliente hace de 3 a 7 visitas al mes
El cliente hace 1 o 2 visitas al mes
40%
20%
0%
42%
% de la base total
de clientes de
Starbucks
27%
11%
% de todas las
transacciones de
Starbucks
Fuente: Starbucks, 2002.
con buena educación, de entre 24 y 44 años de edad) se había
ampliado. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de las
tiendas del sur de California tenían más clientes hispanos. En
Florida, la empresa tenía tiendas que atendían principalmente
a estadounidenses de origen cubano.
Comportamiento del cliente
Con respecto al comportamiento del cliente, el equipo de investigación
de mercado descubrió que, sin importar el mercado
(urbano vs. rural, nuevo vs. establecido) los clientes tendían
a utilizar las tiendas de la misma forma. El equipo también encontró
que, aunque los clientes más frecuentes de la empresa
tenían un promedio de 18 visitas al mes, el consumidor típico
hacía sólo cinco (vea la figura A).
Medición e incremento
de la satisfacción del cliente
Por último, el equipo descubrió que, a pesar de sus elevadas
puntuaciones en el programa de la Visión del cliente, Starbucks
no estaba cumpliendo las expectativas en términos de
la satisfacción del cliente. Las puntuaciones de satisfacción
eran consideradas críticas porque el equipo también había
descubierto evidencias de una relación directa entre el nivel de
satisfacción y la lealtad del cliente (vea la exhibición 9 con los
datos de satisfacción del cliente).
Aunque la satisfacción del cliente estaba determinada
por varios factores diferentes (vea la exhibición 10), Day
creía que la brecha entre la satisfacción de los clientes podía
atribuirse principalmente a una brecha de servicio entre las puntuaciones
de Starbucks en atributos fundamentales y las
expectativas de los clientes. Cuando Starbucks encuestó a
sus clientes para determinar qué podría hacerlos sentir clientes
más valiosos, las “mejoras en el servicio” (especialmente
en la rapidez) habían sido mencionadas con mayor frecuencia
(vea la exhibición 11 para mayor información).
REDESCUBRIMIENTO
DEL CLIENTE STARBUCKS
Responder a los hallazgos de la investigación de mercado
planteaba un gran desafío administrativo. La propuesta más
controvertida estaba en la mesa ante Day e implicaba relajar
los controles de la mano de obra por hora, para añadir 20 horas
por semana en cada tienda, a un costo de 40 millones de
dólares anuales adicionales. No nos sorprende que el plan
fuera recibido con una gran resistencia interna. “Nuestro director
financiero está obviamente preocupado por el impacto
potencial que esto puede tener en nuestro balance final”, comentó
Day. “Cada contribución de 6 millones de dólares en
utilidades se traduce en un centavo de participación. Pero mi
argumento es que, si dejamos de considerar la mano de obra
EXHIBICIÓN 9
Comportamiento del cliente de Starbucks, por nivel de satisfacción
CLIENTE
CLIENTE CLIENTE MUY
INSATISFECHO SATISFECHO SATISFECHO
Número de visitas al Starbucks al mes 3.9 4.3 7.2
Monto promedio por visita $3.88 $4.06 $4.42
Vida promedio del cliente (años) 1.1 4.4 8.3
Fuente: actividad del cliente autorreportada en una encuesta de Starbucks, 2002.
508 Starbucks: prestando un servicio al cliente