Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

PERSPECTIVAS DE SERVICIO 15.2
Reinvención y liderazgo en American Express
“Francamente, uno no puede ser un tonto en el negocio de
los servicios y tener éxito durante mucho tiempo”, afirma
Kenneth Chenault, director general de American Express.
“Cuando se opera en el negocio de los servicios, la reputación
lo es todo”. Sin embargo, él también advierte que:
“Cuando uno es exitoso, en ocasiones se vuelve arrogante,
y lo que yo he tratado de inculcar (aquí) es una fuerte sensibilidad
ante las necesidades de los clientes, (y) respeto
por los colegas”.
American Express, reconocida en la actualidad como
un icono en los servicios financieros y de viajes, ha evolucionado
en lo que la empresa describe como “150 años de
reinvención y de servicio al cliente”. Establecida en 1850
en Nueva York, fue una de las primeras y más exitosas
empresas de reparto exprés creada durante la expansión
occidental de Estados Unidos. Repartidores intrépidos, generalmente
a caballo o conduciendo diligencias, repartían
cartas, paquetes, cargamentos, oro y dinero desde las ciudades
del oriente hasta la frontera occidental. Los clientes
más grandes y consistentes eran los bancos. La entrega de
sus pequeños paquetes (certificados de valores, notas,
dinero y otros instrumentos financieros) era mucho más
redituable que el transporte de grandes cargamentos. Conforme
los ferrocarriles crecieron, la empresa redujo su
negocio de mensajería para crear y vender sus propios
productos financieros, lanzando los giros postales en 1882
y los primeros cheques de viajero del mundo en 1891. El
nombre de American Express se hizo más famoso en el
extranjero y abrió sucursales en Europa.
A partir de la década de 1920, la empresa se enfocó en
los servicios de viajes, basada en la venta de cheques de
viajero y giros postales (y en las ganancias obtenidas al
invertir gran parte de sus utilidades en estos productos).
La primera tarjeta de crédito American Express se emitió
en 1958. Este negocio creció rápidamente e incluyó tarjetahabientes
individuales y corporativos. Después lanzó las
tarjetas doradas y platino, las cuales ofrecían ventajas y
privilegios adicionales a cambio de una cuota anual más
elevada.
En un esfuerzo por diversificarse, American Express
trató de crear un “supermercado financiero” a través de la
adquisición de otras empresas de servicios financieros. Sin
embargo, las sinergias anticipadas nunca se hicieron realidad
y la empresa se tambaleó a principios de la década de
1990. Al mismo tiempo, su negocio de tarjetas enfrentó una
intensa competencia con Visa y MasterCard, porque los comerciantes
pagaban tarifas más bajas.
En 1991, un grupo de restauranteros de Boston, molestos
por las elevadas tarifas, organizaron una revuelta llamada
Boston Fee Party y se rehusaron a aceptar las tarjetas
American Express. Otros comerciantes se les unieron,
tanto en Estados Unidos como en el extranjero. Chenault,
que en esa época era un joven ejecutivo en crecimiento,
encabezó el exitoso esfuerzo por lograr una reconciliación
y reducir las tarifas. Al ser nombrado presidente y director
de operaciones, amplió el atractivo de las tarjetas ofreciendo
nuevas ventajas y programas de lealtad, y creó otros tipos
de tarjetas al establecer acuerdos con comerciantes masivos,
incluido Wal-Mart. El uso de las tarjetas American
Express, una vez dominado por los viajes y el entretenimiento,
ahora incluye principalmente compras cotidianas
y al menudeo, como los gastos de oficina de tarjetahabientes
de pequeños negocios.
Poco tiempo después de ser nombrado director general
en 2001, Chenault enfrentó el imponente desafío de lograr
que la empresa se recuperara del trauma humano provocado
por la destrucción del World Trade Center, ocurrido
frente a las oficinas centrales de la empresa, y de la marcada
disminución de los viajes después del 11 de septiembre
de 2001. Chenault, quien ha sido muy elogiado por su
liderazgo, presentó un mapa diseñado para lograr una
empresa menos costosa y capaz de responder con mayor
rapidez a las oportunidades de negocios, mientras la economía
se recuperaba. Para 2005 ya había completado la
desmantelación del “supermercado financiero” y reenfocado
el negocio en sus actividades básicas de servicios de
tarjetas de crédito y viajes, con operaciones en 130 países.
Chenault considera que el año 2001 fue “crítico y fundamental
para el éxito de nuestra empresa. Puso a prueba
a nuestra gerencia de forma increíble”. Cuando un reportero
le pidió que describiera su filosofía de liderazgo, él
respondió: “El papel de un líder consiste en definir la realidad
y brindar esperanza”.
Fuentes: Nelson D. Schwartz, “What’s in the Cards for Amex?”,
Fortune, 22 de enero de 2001: 58-70; Greg Farrell, “A CEO and
a Gentleman”, USA Today, 25 de abril de 2005: 1B, 3B; “Our
History. Becoming American Express: 150+ Years of Reinvention
and Customer Service”, http://home3.americanexpress-
.com/corp/os/history/circle.aspm, revisado en junio de
2006.
Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de INSEAD, han identificado cuatro obstáculos
que enfrentan los líderes al reorientar y formular estrategias. 24
• Los obstáculos cognitivos están presentes cuando la gente no logra coincidir con respecto a las causas
de los problemas actuales y la necesidad de un cambio.
• Los obstáculos de recursos existen cuando la empresa cuenta con fondos limitados.
Capítulo 15 Organización para la administración del cambio y el lierazgo de servicio 463