Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 4.2
Groupe Accor: innovación hotelera en un entorno global
Groupe Accor, con sede en París, es uno de los líderes
mundiales de la industria del hospedaje. Hace poco vendió
sus inversiones en las agencias de viaje y contrató empresas
de servicios de comida para enfocarse en sus actividades
fundamentales. Según los expertos, Accor es una de
las pocas empresas hoteleras realmente globales, ya que
cuenta con alrededor de 4,000 hoteles que incluyen aproximadamente
470,000 habitaciones en 92 países. Con el paso
de los años, el grupo ha demostrado ser un proveedor de
servicios sumamente innovador, como lo refleja su profundo
análisis de oportunidad de mercado, ofertas integradas
y estrategias de crecimiento internacional.
De ser la primera cadena hotelera verdaderamente
europea, Accor se ha convertido en una de las cadenas de
hoteles más grandes del mundo. La empresa opera marcas
en muchas categorías diferentes, incluyendo la marca Sofitel
de cuatro y cinco estrellas, Novotel de tres y cuatro,
Mercure de tres y cuatro e Ibis de dos y tres estrellas. Accor
también es el pionero de un concepto de hoteles económicos,
de fácil prefabricación, conocido como la cadena Fórmula
1. En Estados Unidos, Accor opera la cadena de hoteles
económicos Motel 6 y Red Roof Inns, y tiene planes
para otras adquisiciones. La empresa tiene el cuidado de
mantener la identidad de cada una de sus marcas. Aproximadamente
1,000 hoteles, incluyendo 700 en Europa, son
operados por franquiciatarios. Accor planea invertir unos
2.3 mil millones de euros (2.9 mil millones de dólares) entre
2006 y 2010, en 200,000 nuevas habitaciones, principalmente
en las categorías económicas. Dos terceras partes de
estas habitaciones se ofrecerán en mercados emergentes.
El anterior director de Accor, Jean-Marc Espalioux,
buscó darle a la empresa la estructura integrada que necesitaba
para operar y competir a nivel global. Bajo su liderazgo,
se reestructuraron las actividades hoteleras en tres
segmentos estratégicos que reflejan su posicionamiento de
mercado. También existen dos divisiones funcionales. La
primera, una división de servicios globales, se creó para
encabezar las funciones más comunes de todas las actividades
hoteleras: sistemas de información y de reservación,
mantenimiento y ayuda técnica, compras, cuentas principales
y sociedad, así como sinergia entre el hotel, y otras
actividades. La segunda, la división de desarrollo del hotel,
está estructurada por marca y por región, y es responsable
de trabajar con la gerencia de cada hotel para crear estrategias
de marketing, de desarrollo de servicios y de crecimiento.
Espalioux era un firme creyente en las economías
de escala:
En vista de la revolución que está ocurriendo en el sector
de servicios, no le veo futuro a las cadenas de hoteles puramente
nacionales, con excepción de nichos de mercado
muy específicos, con arquitectura y ubicación especial,
como el Raffles en Singapur o el Ritz en París. Las cadenas
nacionales no pueden invertir dinero suficiente.
El grupo continúa su internacionalización, enfocado a
consolidar e integrar más su red, así como establecer una presencia
en mercados emergentes como Polonia, Hungría y
otros países del antiguo bloque soviético. Espalioux estaba
muy consciente de que el obstáculo que subyace a una globalización
exitosa en los servicios era, y sigue siendo, la gente:
La globalización plantea grandes desafíos que con frecuencia
se subestiman. La principal dificultad es lograr
que nuestra gerencia local se apegue a los valores del
grupo. Por ejemplo, [ellos] deben entender nuestro
mercado y cultura, y nosotros debemos aprender sobre
los suyos.
Debido a que la cooperación, la comunicación y el trabajo
de equipo internacionales son básicos para lograr una
consistencia global, Accor ha eliminado, tanto como ha podido,
la jerarquía, las descripciones y títulos de puestos rígidos
e incluso los diagramas organizacionales. La empresa
anima a sus 168,000 socios a interactuar lo más posible tanto
con sus colegas como con los huéspedes. Ellos definen los límites
de su trabajo dentro del contexto de la “experiencia
general del cliente”, y se les reconocen y recompensan sus
logros con respecto a estas definiciones. Además de estas
iniciativas estructurales y organizacionales, se utilizan ampliamente
las videoconferencias y otros tipos de tecnologías
para crear y reforzar una cultura global común entre todos
los empleados de Accor en el mundo. Todos los hoteles europeos
del grupo están vinculados por medio de una sofisticada
red, y todos sus hoteles en el mundo están enlazados a
un sistema de reservaciones global que funciona las 24 horas
del día, los siete días de la semana.
Fuentes: Andrew Jack, “The Global Company: Why There Is
No Future for National Hotel Chains”, Financial Times (10 de
octubre de 1997); W. Chan Kim y Renee Mauborgne, “Value
Innovation: The Strategic Logic of High Growth”, Harvard
Business Review (enero-febrero, 1997): 121-123; y el sitio web
de la empresa, www.accord.com/gb/groupe/accueil.asp,
revisado en mayo de 2006.
Canadá, México y Estados Unidos), los bloques económicos latinoamericanos como el Mercosur y el
Pacto Andino, así como la Unión Europea, que ahora incluye a 25 países y que se espera amplíe su
membresía en los próximos años (vea el apartado Perspectivas de servicio 4.5).
Sin embargo, operar de manera exitosa en los mercados internacionales sigue siendo difícil para
algunos servicios. A pesar de los esfuerzos de la Organización Mundial de Comercio (OMC) y de su
predecesor, el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio), persisten muchos obstáculos a
superar. El acceso de las aerolíneas es un tema sensible. Muchos países necesitan acuerdos bilaterales
116 Parte II Creación del modelo de servicio