Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

adecuadas. Éstas incluyen la plataforma del canal (sistemas
automáticos de voz y envío de llamadas a los agentes), los escritorios
de los agentes (las pantallas que ellos ven), vínculos de sistemas
operacionales (para ingresar los pedidos y programar las
instalaciones) y el software para administrar la fuerza laboral.
La eficiencia que este último sistema proporciona a los centros
de atención que cuentan con más de 150 empleados, para la
coordinación de horarios de trabajo, vacaciones, descansos y
asuntos relacionados, justifica su inversión. Incluso operaciones
a menor escala ahora pueden costear este tipo de software.
Después de las herramientas básicas siguen las inversiones
en tecnología dirigida a necesidades específicas, como la
alimentación de datos y la mejora de los escritorios de los agentes.
Las compañías sólo deben tomar en cuenta herramientas
rentables y determinar en cuáles situaciones requieren de una
intervención humana mejorada.
Sin embargo, no importa qué tan bueno sea el software,
muchas empresas no lo explotan por completo. A menudo el
problema no reside en el software, sino en las reglas corporativas
que guían su uso. Una importante institución financiera no
podía lograr que sus agentes optimizaran el uso de las herramientas
de software para los mejores niveles, hasta que
descubrió que el origen del problema era un personal inflexible.
Entonces la compañía contrató más empleados de medio tiempo
y modificó sus políticas de recursos humanos sobre los horarios
de trabajo, añadiendo nuevos horarios, incluyendo semanas
laborales con cuatro turnos de 10 horas, horarios divididos y horarios
de entrada escalonados. Cambios de este tipo sirvieron
para incrementar el uso de las herramientas en un 10 por ciento
y le ahorraron a la empresa 25 millones de dólares al año.
SEGURIDAD DE LA EJECUCIÓN
Además de contar con una estrategia clara y una fuerte infraestructura,
las empresas deben verificar que sus centros de
atención telefónica tengan una ejecución consistente. Para lograrlo
es necesario hacer las inversiones correctas en personal
y asegurarse, por ejemplo, de que los agentes reciban una capacitación
efectiva cuando la necesiten, además de instituir
sistemas de administración del desempeño que incluyan medidas
e incentivos económicos que animen a todos los empleados
a trabajar por los mismos fines.
Desarrollo de capacitadores efectivos
De todo el personal necesario para extraer valor de un centro
de atención telefónica, el supervisor de la línea frontal tiene el
papel más importante: capacitar a los agentes. No es fácil ser
un buen capacitador, dadas las cargas administrativas del
puesto y el hecho de que la capacitación recibe menos atención
de la que requiere. Por ejemplo, es común que las empresas no
permitan que los supervisores pasen tiempo suficiente en el
departamento dando asesoría, además de que generalmente
son responsables de un número muy grande de agentes.
De manera ideal, los supervisores deben pasar el 70 por
ciento de su tiempo dando capacitación y el número de agentes
que supervisan deben reflejar el papel del equipo, de modo que,
digamos, una fila de espera para un servicio general se atiende
en una proporción de 1 entrenador por cada 18 agentes, mientras
que una fila de espera para ventas requeriría 1 capacitador
por cada 14 agentes. Los capacitadores deben combinar una
asesoría personal con la escucha remota (en la que el agente no
sabe que es supervisado) y, en ambos casos, debe proporcionar
una retroalimentación inmediata. El capacitador también es responsable
de enseñar prácticas adecuadas a los agentes.
Según la experiencia de una empresa de telecomunicaciones
norteamericana, mientras más tiempo pasan los supervisores
dando capacitación, sus equipos generan más ganancias por llamada.
Por lo tanto, la compañía disminuyó el número de reuniones
obligatorias durante las horas pico y pidió a los supervisores
que realizaran al inicio y al final del día las tareas administrativas,
incluyendo los correos de voz y los correos electrónicos.
Desde luego, la calidad de la capacitación es tan importante
como la cantidad. Los supervisores no sólo deben preparar a los
agentes en asuntos elementales como los productos (los cuales ya
deben conocer) y el uso de sistemas, sino que deben enseñarles
nuevas habilidades: cómo incrementar la eficiencia de una llamada,
indagar las necesidades del cliente y cerrar una venta. Las
empresas exitosas utilizan las habilidades de capacitación como
un criterio para promover a los supervisores e invierten en los
mejores empleados. En lugar de ofrecer sólo una breve sesión de
orientación sobre la forma de capacitar, estas empresas realizan
ejercicios de juego de roles con los supervisores, les enseñan qué
es un plan de desarrollo de empleados y cómo diseñarlo.
Administración del desempeño
Algunas veces los programas de administración del desempeño
fomentan la conducta incorrecta. Por ejemplo, el uso de las ganancias
mensuales totales para medir el desempeño de ventas
puede provocar una “exageración de llamadas”, lo cual causa
que los agentes no extraigan todo el valor de todos los clientes
(exhibición 3).
La mejor política consiste en buscar un sistema integrado
de administración del desempeño que evalúe los aspectos correctos,
que destaque los costos, las ganancias o la calidad, dependiendo
de las metas corporativas. Una compañía puede
utilizar estas medidas para responsabilizar a sus agentes a
diario, equilibrar sus medidas para explicar el hecho de que
en ocasiones unas influyen a otras, asegurarse de que sean
simples y fáciles de entender y vincularlas con incentivos económicos
que fomenten una conducta congruente, desde la
alta gerencia hasta el personal de contacto.
Equilibrar las medidas y los incentivos puede ser engañoso.
Una empresa norteamericana de telecomunicaciones creyó que
había equilibrado su sistema de incentivos para agentes al incluir
medidas de los costos, la calidad y las ganancias. Sin embargo,
los objetivos de cada medida eran independientes unos
de otros, de modo que si los agentes excedían su objetivo en una
medida, los objetivos de las restantes no se veían afectados. Como
resultado, cuando los agentes alcanzaban su meta de ganancias
para el mes, dejaban de vender para disminuir su tiempo
promedio de manejo mensual. Para frenar esta tendencia, la
compañía generó un equilibrio entre las tasas de conversión y
los tiempos de manejo. Conforme la tasa de conversión de un
agente aumentaba, el objetivo del tiempo promedio de manejo
también se incrementaba (exhibición 4).
Los agentes consideraron que la nueva puntuación era
más justa. Además, esto tuvo un impacto mínimo en los costos
generales de manejo del tiempo, y eliminó una barrera que tenía
la empresa para lograr su objetivo de incrementar las ventas
al menos un 50 por ciento por medio del canal de servicio.
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