Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

PERSPECTIVA
Las oportunidades para aumentar la venta de automóviles
nuevos no parecían prometedoras, debido a la disminución
de la confianza de los clientes y al reciente cierre de varias
plantas locales, lo que afectaría a la economía local. No obstante,
los incentivos promocionales habían reducido el inventario
a niveles manejables. Después de hablar con Larry
Winters, gerente de ventas de Auto World, Sullivan-Diaz
concluyó que podría disminuir los costos al no reemplazar al
representante de ventas que había renunciado, al mantener
el inventario en un nivel reducido y al tratar de hacer un uso
más eficiente de la publicidad y la promoción. Aunque Winters
no tenía la personalidad exuberante de Walter, había sido
el mejor representante de ventas de Auto World antes de su
ascenso, y había demostrado tener grandes capacidades gerenciales
en su puesto actual.
Al revisar las cifras del departamento de servicio, Sullivan-Diaz
se preguntó qué potencial existiría para incrementar
su volumen de ventas y margen bruto. Su padre nunca
había estado muy interesado en el negocio de las refacciones
y del servicio, pues lo consideraba simplemente como
un complemento necesario. Alguna vez él había dicho que
“los clientes siempre se ven muy tristes allá atrás. Pero en el
mostrador todo mundo se siente feliz cuando alguien compra
un automóvil nuevo”. El edificio de servicios no era
muy visible desde la calle principal, porque quedaba oculto
detrás de la sala de exhibiciones. A pesar de que el edificio tenía
una apariencia vieja y grasienta, el equipo era moderno
y siempre tenía un buen mantenimiento. Había suficiente
capacidad para manejar más trabajo de reparación, pero un
mayor volumen exigiría la contratación de uno o más mecánicos
adicionales.
Los clientes debían llevar los automóviles para servicio
antes de las 8:30 AM. Después de estacionar sus vehículos,
entraban al edificio de servicio por una puerta lateral y esperaban
su turno para hablar con los empleados que tomaban
la orden de trabajo, quienes se encontraban en una habitación
estrecha, con la pintura deteriorada y una ventana interior
con vista a las estaciones de servicio. Los usuarios permanecían
parados mientras se preparaban sus órdenes de
trabajo. El sonido de los teléfonos a menudo interrumpía el
proceso. La pared del fondo estaba llena de archiveros que
contenían los registros de los clientes y otros documentos.
Si el trabajo era de tipo rutinario, como un cambio de
aceite o una afinación, el cliente recibía un presupuesto de inmediato.
En el caso de trabajos más complejos se les llamaba
por teléfono más tarde, después de que el automóvil había sido
examinado. Los clientes debían recoger sus vehículos a las
6:00 PM el día que se completaba su servicio. En varias ocasiones
Carol le insistió a su padre que computarizara el proceso
de las órdenes de trabajo, pero él nunca hizo caso y todas
las órdenes se escribían a mano en largas hojas amarillas con
copias al carbón.
El gerente de servicio, Rick Obert, que tenía poco menos
de 50 años, ocupaba ese puesto desde que Auto World abrió
sus puertas en ese local. La familia Sullivan lo consideraba
técnicamente hábil y manejaba a los mecánicos de manera
efectiva. Sin embargo, su trato con los clientes podía ser brusco
y cuestionable.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
DE CLIENTES
Otro conjunto de datos que Sullivan-Diaz había estudiado con
detenimiento eran los resultados de las encuestas de satisfacción
del cliente que una empresa de investigación, contratada por
Ford Motor Company, enviaba mensualmente a la concesionaria.
A los compradores de los automóviles Ford nuevos se les
enviaba un cuestionario por correo 30 días después de la adquisición
y se les pedía que utilizaran una escala de cinco puntos
para calificar su satisfacción con respecto al departamento
de ventas de la concesionaria, la preparación del vehículo y las
características del propio automóvil. El cuestionario preguntaba
qué tan probable era que el comprador recomendara al concesionario,
al vendedor y al fabricante a otras personas. También
se preguntaba si los clientes habían sido presentados con algún
miembro del departamento de servicio y si habían recibido
explicaciones sobre qué hacer si sus automóviles necesitaban
asistencia. Por último, se incluían algunas preguntas de clasificación
relacionadas con los datos demográficos de los
clientes.
Nueve meses después de la compra, se enviaba una segunda
encuesta. Este cuestionario hacía preguntas acerca de la
satisfacción con el vehículo y después preguntaba si los clientes
habían llevado su automóvil con el concesionario para recibir
un servicio de cualquier tipo. En caso afirmativo, se les pedía
que calificaran al departamento de servicio en 14 atributos diferentes,
que iban desde las actitudes del personal hasta la calidad
del trabajo realizado, y después que determinaran su
nivel de satisfacción general con el servicio del concesionario.
También se les preguntaba si pensaban regresar en el futuro
para otro servicio de mantenimiento, para reparaciones
mecánicas y eléctricas menores y mayores o para trabajos en el
exterior del automóvil. Las opciones para recibir servicio incluían
a la agencia vendedora, otra agencia Ford, “algún otro
lugar” o “lo hago yo mismo”. Por último, se hacían preguntas
acerca de la satisfacción general con el departamento de ventas
y con la concesionaria, así como sobre la probabilidad de
que adquirieran otro producto de Ford Motor Company y si lo
comprarían al mismo concesionario.
Las agencias recibían informes mensuales con resúmenes
de las calificaciones otorgadas por los clientes a su concesionaria
el mes previo y varios meses anteriores. Para comparar con
el desempeño de otros concesionarios Ford, los informes también
incluían calificaciones promedio regionales y nacionales.
Después del análisis, los cuestionarios eran devueltos al concesionario;
puesto que éstos incluían el nombre de cada cliente,
una agencia podía saber cuáles estaban satisfechos y cuáles no.
En la encuesta realizada a los compradores 30 días después,
Auto World tenía calificaciones por arriba del promedio
en la mayoría de las dimensiones. Uno de los hallazgos que desconcertó
a Carol fue que casi el 90 por ciento de los encuestados
respondió “sí” a la pregunta de si algún empleado de Auto
World había explicado qué hacer en caso de necesitar servicio,
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