Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

ellas se encontraban Baby Press Conference, dirigido a futuros
padres; TheStatus, operado como negocio complementario
de una empresa de diseño de páginas web en Anchorage,
Alaska; VisitingOurs, un servicio bastante básico que subcontrataba
la tecnología de Internet; y otro servicio también
bastante básico llamado CaringBridge, operado por una organización
sin fines de lucro.
Para su desconsuelo, los Langshur y sus colaboradores
pronto se dieron cuenta de que la venta directa a los hospitales
iba a ser una tarea lenta y difícil. Sharon comentó:
Encontramos innumerables dificultades para la venta a
los hospitales. Con base en mi experiencia como médico,
al principio consideramos que podíamos venderles a los
médicos con el argumento de ayudarles a mejorar la calidad
de la experiencia de los pacientes. Sabíamos que se
preocupaban por sus pacientes y que deseaban hacer lo
mejor por ellos. Sin embargo, después de varios meses
de seguir esa estrategia, nos dimos cuenta de que los médicos
no tenían tiempo para escucharnos ni presupuesto
para comprar, y que generalmente estaban demasiado
ocupados en la atención médica.
Seis meses después dirigimos nuestros esfuerzos a las
oficinas de relaciones públicas y a los departamentos
de marketing, que sí contaban con un presupuesto y tenían
más probabilidades de ver las ventajas para sus hospitales
en términos de una mayor satisfacción del paciente.
No obstante, a los administradores de los hospitales no
les gustaba la idea de pedirles a sus pacientes que pagaran
por el servicio, después de todo, no cobraban el uso del televisor
ni otros servicios médicos diseñados para incrementar
la satisfacción. De modo que recurrimos a la posibilidad de
que el propio hospital comprara el servicio básico y ofreciera
la opción a los pacientes que lo solicitaran. No obstante, muchos
administradores no entendieron el aspecto atractivo del
servicio para los pacientes o las ventajas para el hospital. De
esta manera, TLC tuvo que adoptar un método misionero y
argumentó que las ventajas para el hospital no sólo incluían
pacientes satisfechos, sino también menores demandas al personal
hospitalario, pues los familiares y amigos reemplazarían
las solicitudes telefónicas de información por una sencilla búsqueda
en la página web.
En sus argumentos de venta, TLC también citó los hallazgos
de un estudio nacional realizado por el Picker Institute
sobre la satisfacción de los pacientes, el cual mostró que cuando
se les preguntó acerca de los problemas que enfrentaban
durante sus estancias hospitalarias, el 27 por ciento de 23,763
encuestados reportó la falta de apoyo emocional, el 28 por ciento
citó información y educación inadecuadas y el 23 por
ciento se quejó de una participación insuficiente por parte de
sus familiares y amigos. Los datos de la encuesta demostraron
que los pacientes que recibían apoyo emocional inadecuado
durante su estancia hospitalaria tenían hasta 10 veces más
probabilidades de responder que no regresarían a ese hospital
o que no lo recomendarían.
Mientras tanto, Mark y su equipo de tecnología trabajaban
fuerte en el diseño de los sistemas. Mark comentó que esta
tarea difería mucho en costo y en complejidad del sencillo
sitio web que había diseñado anteriormente para su sobrino.
Al principio una cuestión fundamental era si debíamos
contratar a alguien para crear el sitio web o si podíamos
hacerlo nosotros. No estaba del todo claro si valía el
costo adicional de subcontratar por la ventaja de la rapidez,
aunque estábamos bajo una tremenda presión para terminar
pronto, pues había cierto nivel de paranoia por el
riesgo de que los competidores nos superaran y dominaran
lo que considerábamos un mercado muy lucrativo.
Por otro lado, si lo hacíamos nosotros conservaríamos el
capital intelectual y resultaría más fácil realizar actualizaciones
y expansiones futuras. Después de la experiencia
de crear la página web inicial y ver su funcionalidad, tenía
una idea muy clara de cómo quería que se construyera,
lo que nos brindó un inicio organizado.
En febrero de 2000 el auge de las empresas punto com
estaba en su nivel máximo y la subcontratación era sumamente
costosa. ¡Recibimos un presupuesto de $400,000
sólo por un estudio de alcance! Por lo tanto, contratamos
a algunos consultores que realmente podían ayudarnos a
establecer la arquitectura inicial y a alcanzar algunas de
nuestras metas fundamentales, especialmente la flexibilidad.
Durante el mismo periodo contraté a varias personas
de tiempo completo. Intencionalmente decidimos
emplear a personas altamente calificadas. En dos meses
teníamos un equipo técnico de 10 empleados, incluyendo
un grupo de programación, un equipo de diseño gráfico
y un grupo de apoyo que participaba en el diseño de
contenidos. El costo total para lograr una página web
funcional era de entre $400,000 y $500,000.
Es muy difícil crear un software que realmente sea
fácil de usar; se requiere de una cantidad increíble de
esfuerzo, capacidad y tiempo para desarrollar algo que
sea útil, funcional y escalable, es decir, que pueda expandirse
y aprovecharse sin fallas. En el caso de las aplicaciones
para una empresa completa es necesario apoyar el
servidor con un sistema operativo. Decidimos utilizar un
código abierto, el cual reduce de manera importante
el costo debido a que es gratuito. Iniciamos el servicio a
principios de agosto.
Durante el verano del año 2000 obtuvieron un financiamiento
adicional, lo que le permitió a TLC mejorar la funcionalidad
del servicio y añadir características opcionales. A
finales del 2000 TLC había completado un prototipo del concepto
y la prueba alpha del servicio. Ésta había asegurado
clientes iniciales en tres segmentos de mercado meta: cuidados
intensivos, cuidados de larga duración y hospicios. Al
reconocer dos necesidades distintas, se crearon dos productos
diferentes: Acute CarePage y Baby CarePage. Esta última
iba dirigida a los padres que estaban esperando un bebé.
UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING EN EVOLUCIÓN
La estrategia de mercado de TLC se convirtió en un enfoque
triple. El primer componente estratégico era continuar ofreciendo
un servicio individual, posicionándolo como un negocio
electrónico para incrementar la satisfacción del paciente,
que ofrecía beneficios importantes a los hospitales y a los
sistemas de salud. En lo referente a los pacientes y a sus familias,
TLC planeó basarse en un efecto de marketing “viral” a través
de las referencias de boca en boca, limitando así la necesidad
de publicidad en medios masivos. Aunque el número de
usuarios aún era bajo, la retroalimentación había sido excepcionalmente
positiva. El segundo componente incluía la
subcontratación de ventas directas a un socio de distribución
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