Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Caso 3
El consultorio dental de la doctora Beckett
LAUREN K. WRIGHT
Una dentista busca diferenciar su práctica con base en la calidad.
Ella construye una nueva clínica y rediseña la práctica para entregar
una alta calidad a sus pacientes y para incrementar la productividad
a través de una mayor eficiencia. Sin embargo, no siempre es
fácil convencer a los clientes de que su servicio superior justifica
cuotas más altas, las cuales no siempre son cubiertas por el seguro.
“Sólo espero que las diferencias en calidad sean evidentes para
nuestros pacientes”, pensó la doctora Barbro Beckett mientras
inspeccionaban las oficinas que albergan a su bien establecida
clínica dental. Recientemente se había mudado a su ubicación
actual, y dejó un local que consideraba demasiado estrecho
para que su personal pudiera trabajar con eficiencia, factor
que se ha vuelto cada vez más importante conforme los costos
de la atención dental aumentan. Aunque la doctora Beckett
sabía que los incrementos en la productividad eran necesarios,
no quería comprometer la calidad del servicio que recibían
sus pacientes.
LA ADMINISTRACIÓN LLEGA
A LA ODONTOLOGÍA
Las clases que la doctora Beckett tomó en la escuela de odontología
le enseñaron mucho acerca del aspecto técnico de esta
ciencia, pero nada acerca de los aspectos de negocios. Ella no
recibió ninguna capacitación formal sobre la mecánica para
dirigir un negocio o entender las necesidades de los clientes.
De hecho, los lineamientos profesionales no recomendaban el
uso de marketing o publicidad de ningún tipo. Esto no había
representado ningún problema 22 años antes, cuando inició
su práctica, pues los márgenes de ganancia habían sido buenos.
Sin embargo, la industria del cuidado dental ha cambiado
drásticamente. Los costos aumentaron como resultado de las
leyes de mano de obra, los seguros por negligencia y la constante
necesidad de invertir en nuevos equipos y capacitación
del personal, conforme se introducen nuevas tecnologías. Los
gastos de operación de la doctora Beckett ahora representaban
del 70 al 80 por ciento de las ganancias, sin contar sus honorarios
o la renta del local.
Al mismo tiempo que los gastos de proveedor aumentaban,
había un movimiento en Estados Unidos que buscaba reducir
los costos del cuidado de la salud para las compañías de
seguros, patrones y pacientes al ofrecer un “cuidado de la salud
administrado” a través de grandes organizaciones de mantenimiento
de la salud (OMS, Organización Mundial de la
Salud). Las OMS establecían los precios de varios servicios al
fijar un límite superior en la cantidad que sus médicos y dentistas
podían cobrar por diversos procedimientos. La ventaja
para los pacientes era que su seguro de salud cubría prácticamente
todos los costos. No obstante, las limitaciones de precios
significaban que los médicos y dentistas de las OMS no
podían ofrecer ciertos servicios que proporcionarían una atención
de mejor calidad por ser demasiado costosos. La doctora
Beckett decidió que no se convertiría en una proveedora de las
OMS porque la tasa de reembolso era únicamente del 80 al 85
por ciento de lo que normalmente cobraba por tratamiento.
También consideró que no podría proporcionar una atención
de alta calidad a los pacientes con esos costos.
Estos cambios implicaron algunos desafíos importantes
para la doctora Beckett, quien deseaba ofrecer el nivel más alto
de atención dental y no convertirse en un proveedor de bajo
costo. Con la ayuda de un consultor, decidió que su prioridad
era diferenciar la práctica con base en la calidad. Ella y su personal
desarrollaron una declaración de misión interna que
reflejaba esta meta.
La declaración de misión (exhibida de manera notoria al
fondo de la clínica) decía: “Nuestra meta consiste en proporcionar
una atención dental superior, de una manera eficiente y
redituable, dentro de los confines de un ambiente humanitario
y de calidad”.
Puesto que una atención de mayor calidad era más costosa,
en ocasiones los pacientes de la doctora Beckett debían pagar
cuotas por los costos que sus pólizas de seguros no cubrían. Si
las diferencias en la calidad no hubieran sido sustanciales,
probablemente esos clientes hubieran decidido acudir con un
dentista de una OMS u otro proveedor de menor costo.
REDISEÑO DEL SISTEMA DE
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
El cambio a un nuevo edificio le brindó a la doctora Beckett la
oportunidad única de rediseñar casi cualquier aspecto de su servicio.
Ella quería que el ambiente de trabajo reflejara su propia
personalidad y valores, además de proporcionar un lugar de
trabajo agradable para su personal.
Instalaciones y equipo
Primero revisó los espacios para consultorios que estaban
disponibles en la ciudad del norte de California, donde ejercía
su práctica. Al no encontrar algo que le gustara, contrató a
un arquitecto de San Francisco para que diseñara un edificio
de oficinas contemporáneo, con mucha luz y espacio. Esto incrementó
los costos de construcción en $100,000, pero ella creía
que este sería un factor crítico para diferenciar su servicio.
La nueva clínica tenía un diseño escandinavo (que reflejaba
su herencia sueca y atención a los detalles). El área de recepción
© 2007 Lauren K. Wright
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