Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 9.4
Reducción del tiempo de espera de clientes bancarios
¿Cómo debe responder un gran banco al detalle a la creciente
competencia de nuevos proveedores de servicios financieros?
Un banco grande de Chicago decidió que mejorar el
servicio para sus clientes sería un elemento importante de
su estrategia. Una oportunidad para la mejora consistió en
reducir el tiempo que los clientes pasaban esperando en las
filas el servicio de las sucursales del banco, una fuente frecuente
de quejas. Al reconocer que ninguna medida por sí
misma podía resolver el problema de manera satisfactoria,
el banco adoptó un método triple.
En primer lugar, se hicieron mejoras tecnológicas a la
operación del servicio, comenzando con la introducción de
un sistema electrónico de filas que no sólo dirigía a los
clientes a la siguiente caja disponible, sino que también
proporcionaba a los supervisores información en línea para
ajustar el trabajo del personal a las demandas de los clientes.
Al mismo tiempo, mejoras de cómputo proporcionaron
a los cajeros más información sobre sus clientes, permitiéndoles
manejar mejor las solicitudes sin abandonar sus cajas.
Por otro lado, se colocaron nuevas máquinas de efectivo
para los cajeros, lo que ahorraba tiempo al seleccionar los
billetes y contarlos dos veces (esto produjo un ahorro de 30
segundos en cada transacción de retiro de efectivo).
En segundo lugar, se hicieron cambios en las estrategias
de recursos humanos. El banco modificó su descripción
del perfil de los gerentes de caja, responsabilizándolos
del tiempo de espera de los clientes y de la agilidad de las
transacciones. El banco creó el programa del encargado del
día, en el cual un empleado designado recibía un localizador
y ayudaba al personal con transacciones complicadas
que podían retrasarlos. Se introdujo una nueva categoría
de empleo, el cajero de las horas pico, el cual recibía un
sueldo adicional de 12 a 18 horas por semana. A los cajeros
de tiempo completo se les daban incentivos en efectivo y
reconocimiento para recompensar una mayor productividad
en los días de alta demanda.
Por último, la gerencia reorganizó los horarios de comida.
En los días muy ocupados, el tiempo para almorzar se
redujo a periodos de media hora, y el personal recibía comida
preparada; al mismo tiempo, la cafetería del banco abría
más temprano para atender a los cajeros de las horas pico.
Un tercer conjunto de cambios se centró en mejoras
orientadas a los clientes del sistema de entrega. En los días
más ocupados se establecían cajas rápidas para manejar depósitos
y solicitudes sencillas, mientras que las cajas exprés
recién creadas estaban reservadas para depósitos y cobro
de cheques. El horario se amplió de 38 a 56 horas a la semana,
incluyendo los domingos. Un folleto para los clientes,
titulado Cómo disminuir la espera, les advertía sobre los periodos
pico y sugería formas para evitar las demoras.
Posteriormente, medidas internas y encuestas de
clientes demostraron que las mejoras no sólo habían disminuido
el tiempo de espera de los clientes, sino que también
habían aumentado en los clientes la idea de que ese
banco era “el mejor” de la región por sus cortos tiempos de
espera en las filas de las cajas. El banco también descubrió
que la ampliación del horario había desviado parte del
“ajetreo de mediodía” a los periodos previos y posteriores
al trabajo.
Fuente: adaptado de Leonard L. Berry y Linda R. Cooper,
“Competing with Time-Saving Service”, Business, 40, No. 2
(1990): 3-7.
que la suya, debido a que una persona de su fila tuvo una transacción complicada? Una solución común
para esto es la creación de una sola fila para varios servidores (conocida como “serpiente”). Este
método se utiliza con frecuencia en las oficinas postales y en los mostradores de registro de los aeropuertos.
Las filas designadas consisten en asignar distintas filas a categorías específicas de clientes. Algunos
ejemplos son las filas exprés (por ejemplo, 12 artículos o menos) y las filas regulares en las cajas
de los supermercados, así como distintos mostradores de registro de aerolíneas para los pasajeros de
primera clase, de clase de negocios y de clase económica. El sistema de tomar un número evita que los
clientes tengan que formarse en una fila, porque ellos saben que se les llamará en secuencia. Este procedimiento
permite que los clientes se sienten y se relajen (si hay asientos) o que puedan calcular la duración
de la espera y hacer algo mientras tanto, pero con el riesgo de perder su lugar si los clientes anteriores
son atendidos más rápido de lo esperado. Los usuarios de este método incluyen a las grandes
agencias de viajes y los departamentos de supermercados, como salchichonería y panadería.
También hay métodos híbridos para las filas. Por ejemplo, una cafetería que sólo cuenta con
una fila de atención podría colocar dos cajas registradoras en la etapa final. De manera similar, los
pacientes de una pequeña clínica médica podrían visitar a una recepcionista para registrarse; continuar
de manera secuencial a través de múltiples canales para pruebas, diagnóstico y tratamiento,
y concluir al regresar a una fila única para pagar en el escritorio de la recepcionista. Una investigación
sugiere que la selección del tipo de fila más apropiado es importante para la satisfacción del
276 Parte III Administración de la interfase del cliente