Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Es probable que haya oportunidades para disminuir los costos de servicio a esos clientes. Su
comportamiento de consumo se puede moldear de tal manera que se reduzca el costo de atenderlos;
por ejemplo, los cobros de transacciones a través de canales electrónicos pueden tener un precio
más bajo que los canales manejados por el personal. Otra opción consiste en crear una plataforma de
bajo costo con precios atractivos. En la industria de la telefonía celular, por ejemplo, a los usuarios
poco frecuentes se les canaliza a paquetes de prepago, pues así la empresa no requiere enviar facturas
o realizar cobros, lo cual también elimina el riesgo de deudas perdidas en este tipo de cuentas.
La conclusión de la relación con algunos clientes es una consecuencia lógica de que no vale la pena
mantener relaciones con todos. Es probable que algunas relaciones ya no sean redituables para la
empresa, porque le cuesta más mantenerlas que las utilidades que generan. Algunos clientes ya no se
adaptan a la estrategia de la empresa, ya sea porque ésta ha cambiado o porque su comportamiento
y sus necesidades se han modificado. Así como los inversionistas deben deshacerse de inversiones de
bajos montos y los bancos eliminan los préstamos problemáticos, cada empresa de servicios necesita
evaluar su portafolio de clientes de manera regular y considerar la posibilidad de terminar relaciones
poco exitosas. Desde luego, los aspectos legales y éticos determinarán si es adecuado tomar una
acción de este tipo.
Algunas veces los clientes son “despedidos” de inmediato (aunque también es importante considerar
la posibilidad de un proceso legal). ING Direct es el modelo de comida rápida de la banca de
consumo: es sumamente sencillo y práctico; sólo cuenta con un puñado de productos básicos y atrae
a clientes de bajo mantenimiento con elevadas tasas de interés (su cuenta de ahorro Orange pagó 3.8
por ciento en enero de 2006, varias veces más que el promedio de la industria). Para compensar esa
generosidad, su modelo de negocios obliga a sus clientes a realizar transacciones en línea, y el banco
habitualmente termina relaciones con los clientes que no se ajustan a su modelo de negocios. Cuando
un cliente llama demasiado (una llamada telefónica promedio de un cliente le cuesta al banco
$5.25) o solicita demasiadas excepciones a la regla, los vendedores del banco simplemente le dicen:
“Mire, este servicio no es para usted. Necesita regresar a su banco comunitario y obtener el tipo de
contacto con el que se siente cómodo”. Como resultado, el costo de ING Direct por cada cuenta es sólo
una tercera parte del costo promedio de la industria. 26
Otros ejemplos de clientes “despedidos” son los estudiantes que son atrapados haciendo trampa
en los exámenes o los miembros de un club campestre que abusan constantemente de las instalaciones
o de otras personas. En algunos casos, la terminación de la relación puede ser de menor confrontación.
Se sabe que algunos bancos que desean deshacerse de ciertos tipos de cuentas que ya no se
ajustan a sus prioridades corporativas las venden a otros bancos (un ejemplo son los tarjetahabientes
que reciben una carta por correo en donde se les dice que su cuenta ha sido transferida a otro emisor
de tarjetas).
La satisfacción del cliente y la calidad del servicio
son prerrequisitos de la lealtad
El fundamento de la verdadera lealtad reside en la satisfacción del cliente, donde la calidad del servicio
es un elemento clave. Los clientes muy satisfechos, o incluso complacidos, tienen mayores probabilidades
de convertirse en apóstoles leales de una empresa 27 , de consolidar sus compras con un sólo
proveedor y de difundir recomendaciones positivas. La insatisfacción, por otro lado, aleja a los clientes
y es un factor clave para que se vayan con la competencia. Una investigación reciente demostró que
el incremento de la satisfacción del cliente aumenta el valor de las acciones (vea el apartado Revelaciones
de la investigación 12.1).
La relación de satisfacción y lealtad puede dividirse en tres zonas principales: deserción, indiferencia
y afecto (figura 12.7). La zona de deserción se presenta con bajos niveles de satisfacción. Los
clientes cambiarán de proveedor, a menos que los costos de ese cambio sean elevados o que no haya
alternativas viables o convenientes. Los clientes muy insatisfechos se pueden convertir en “terroristas”
al difundir una gran cantidad de comentarios negativos acerca del proveedor del servicio. 28 La
zona de indiferencia se localiza en niveles intermedios de satisfacción. Aquí los clientes están dispuestos
a cambiar de proveedor si encuentran una mejor alternativa. Por último, la zona de afecto se localiza
a niveles muy altos de satisfacción, donde los clientes tienen una lealtad tan elevada que no buscan
proveedores alternativos del servicio. Los clientes que halagan a la empresa en público y que la recomiendan
a otros clientes se denominan “apóstoles”.
Capítulo 12 Administración de las relaciones y creación de lealtad 371