Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

En cierto sentido, el programa es un refugio seguro para
el huésped. Si hay un problema y no se resuelve dentro de
las instalaciones, el huésped puede ponerse en contacto
con nuestro equipo de servicio al cliente. Es un mecanismo
que asegura que nos enteremos de esos problemas.
También hacemos llamadas posteriores a las visitas, y
llamamos a los miembros de HHonors porque son nuestra
mejor base de datos y los huéspedes más críticos que
tenemos. Ellos tienen la experiencia más basta y las expectativas
más altas. Organizamos grupos de retroalimentación
con miembros, además de grupos de enfoque
e investigación cuantitativa. Invitamos a cenar a un grupo
de miembros en el hotel y les decimos que deseamos
hablar acerca de un tema. Yo recibo llamadas de personas
que son siempre leales, y no por cualquier cambio
que hayamos hecho, sino porque alguna vez los invitamos
y les pedimos su opinión. Las personas se interesan
por las empresas que se preocupan por ellas.
Hilton personalizó la experiencia de los huéspedes en el
hotel. Diskin explicó: “Creamos perfiles de los huéspedes con
sus preferencias, lo que permite que el hotel proporcione servicios
personalizados. Por ejemplo, considere al huésped que
siempre desea una habitación para no fumadores y con una
cama matrimonial. Esta información se puede almacenar como
parte del registro del miembro, de manera que cuando él haga
una reservación, reciba este tipo de habitación sin tener que
solicitarla y sin importar en cuál hotel esté hospedado”.
HHW utilizaba correo directo para cultivar la relación
entre los miembros y la marca Hilton. Diskin agregó: “Es verdad
que uno desea enfocar gran parte del esfuerzo en los
huéspedes que generan más ingresos, pero también hay oportunidades
para dirigirse a otros segmentos de clientes. Por
ejemplo, nosotros trabajamos con un socio que no está relacionado
con los viajes, para transmitir los datos de sus clientes a
nuestra base total de membresías e identificar segmentos que
podrían adquirir tiempos compartidos, otros que serían adecuados
para los casinos y otros que podrían preferir los servicios
de negocios y teleconferencias que ofrecemos”.
A Diskin le preocupaba que algunos viajeros distribuyeran
sus estancias de hotel en varias cadenas y que no recibieran
el servicio que merecían por el dinero que gastaban. Al
respecto dijo: “Nuestras investigaciones sugieren que una
cuarta parte de los viajeros frecuentes son miembros de programas
de lealtad, pero que no muestran una verdadera lealtad
hacia ninguna marca. Nunca disfrutan los beneficios del
nivel de elite de los programas porque no consolidan sus negocios
con una cadena. Por lo general no ven valor en ninguno
de los esquemas de lealtad, porque no han cambiado su
comportamiento de estancia para notar los beneficios”.
5. Ayuda a los gerentes de viajes para lograr
conformidad
Una proporción importante de los negocios de Hilton provenían
de contratos con grandes clientes corporativos. Hilton
les ofrecía tarifas de descuento si la corporación producía suficientes
estancias. Burke explicó:
Si usted es un gerente de viajes corporativo, quiere que
sus empleados cumplan con las políticas corporativas
de viaje. Usted negocia una tarifa al prometer un volumen
de estancias. Mientras que algunos gerentes de viajes pueden
indicarles a los empleados que deben seguir la política
de la empresa si desean recibir viáticos, muchos otros
sólo pueden recomendarlo. ¿Qué sucede si un individuo es
un cliente muy leal a Marriott, aunque Marriott no sea uno
de los proveedores preferidos de la empresa? A una agencia
de viajes le va costar mucho trabajo lograr que esa persona
se hospede en el Hilton ya que no puede obligarlo.
Nosotros respondemos creando una lista de ofertas
para darle a esa persona que prefiere el Marriott un incentivo
personal para visitarnos: el vendedor preferido.
Nuestro objetivo general consiste en utilizar el programa
como una herramienta que ayude al gerente de viajes a
cumplir su política general.
Actitudes de los miembros
HHW realizó una gran cantidad de análisis conjuntos para
medir lo que los clientes deseaban del programa Hilton HHonors.
Burke comentó:
Los miembros acuden a una entrevista de una hora y media,
en la cual se les pide que evalúen elementos del programa,
incluyendo servicios y accesorios del hotel, con
base en el valor que asignan a esos atributos con respecto
a su costo. Los resultados nos ayudan a determinar las
prioridades para modificar el programa. Hemos encontrado
que las personas tienen diferentes necesidades. Algunas
están más orientadas hacia el servicio. Ninguna
cantidad de millas o puntos va a reemplazar una calurosa
bienvenida y el hecho de ser reconocido como un
cliente leal por parte del hotel. Otros clientes son jugadores
y buscan estancias gratuitas, y conocen las reglas
tan bien como nosotros. ¡Hemos asistido a grupos de
retroalimentación donde estas personas nos indican cómo
funciona nuestro programa! Y, desde luego, muchos
usuarios son una combinación de ambos.
Con el uso de una muestra muy representativa de las
membresías de alta jerarquía del programa, una investigación
descubrió que los miembros de Hilton HHonors tenían un promedio
de más de 30 estancias por año en todas las cadenas de
hoteles, y cada estancia era de 4.2 noches. Entre 1997 y 1998,
Hilton experimentó un incremento del 17.5 por ciento en el uso
de la membresía de hoteles HHonors en todo el mundo. A pesar
de este incremento, cada año más de la mitad de estas estancias
correspondía a cadenas rivales, lo se atribuía principalmente
al tamaño y distribución relativamente limitados de la
red Hilton. El análisis conjunto sugirió que aproximadamente
una de cada cinco estancias de los miembros de HHonors sólo
podía atribuirse a su membresía en el programa, lo que hacía
que estas estancias fueran puramente incrementales.
El estudio mostró que las características más importantes
de un hotel eran la asignación de una habitación mejor y
las millas de aerolíneas, seguidas por estancias de hotel gratuitas
y una variedad de beneficios y servicios en el lugar.
Los miembros deseaban un proceso de canje de recompensas
más eficiente y puntos que no caducaran. Estos hallazgos generaron
modificaciones en los términos de la membresía para
1999, pero Diskin estaba explorando métodos más innovadores
para el programa de recompensas.
Diskin reconoció que en sus estudios de mercado los clientes
tendían a describir un programa ideal que era simplemente
586 Hilton HHonors Worldwide: guerras de lealtad