Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Cómo dirigir la experiencia del cliente
STEPHAN H. HAECKEL,LEWIS P. CARBONE
Y LEONARD L. BERRY
Los clientes siempre viven una experiencia cuando interactúan con
una empresa. Los gerentes deben preguntarse si la empresa está
preparada para administrar sistemáticamente la experiencia de los
clientes o si sólo deben esperar lo mejor. La experiencia general de
los clientes, que está influida por indicios sensoriales y emocionales,
evoca una percepción de valor que determina la preferencia de la
marca. Por medio de principios de administración de la experiencia,
una empresa puede diseñar una combinación de indicios con la que
los clientes se identifiquen y así ganar su lealtad.
Las estrategias de negocios que están centradas en el diseño integral
y en la entrega de experiencias totales para el consumidor
crean consistentemente un valor superior para el cliente. Las
experiencias integrales comienzan y terminan mucho tiempo
antes y mucho tiempo después de las transacciones reales. Éstas
incorporan atributos funcionales y afectivos y están organizadas
para entregar tanto valores intrínsecos como extrínsecos.
Las experiencias integrales producen una preferencia más firme
y sostenible que las estrategias de comunicación, proceso y servicios
que se administran de manera independiente.
Cuando hablamos de “experiencia total” nos referimos
a los sentimientos que los clientes obtienen de su interacción con
los bienes, servicios y estímulos “atmosféricos” de una empresa.
Las compañías que interactúan con los clientes no pueden evitar
brindarles una experiencia total. Sin embargo, pueden evitar administrar
la experiencia de una forma sistemática, como casi
todas lo hacen. Las organizaciones que sólo adaptan elementos
de diseño o enfocan la experiencia del cliente en áreas aisladas
de su negocio se sentirán desilusionadas con los resultados.
Varias organizaciones están empezando a aplicar de manera
sistemática principios de administración de la experiencia
del cliente para fortalecer su preferencia y mejorar los resultados
de sus negocios. A diferencia de muchas de las mejoras de
bienes o servicios, la naturaleza integral de estos diseños de experiencia
dificulta el hecho de que los competidores los copien.
La creación de valor para el cliente está pasando a un nuevo
terreno, el cual incluye la calidad de los bienes y los servicios,
pero en un concepto más amplio.
La experiencia total del cliente afecta directamente las percepciones
de valor, la comunicación de boca en boca y las intenciones
de permanencia. Un alimento bien preparado y bien
servido, que se consume en un restaurante ruidoso, con sillas
incómodas, es una experiencia para los clientes. La misma comida
servida de la misma forma en un ambiente cómodo y relajante
es una experiencia completamente diferente. La comida
y la atmósfera están completamente vinculadas; ambas forman
parte de la experiencia general del cliente en el restaurante. El
diseño de las instalaciones; las habilidades, actitudes, lenguaje
corporal, uso de las palabras, tono, inflexión y atuendo del personal
de servicio; el ritmo del servicio; la presentación y el sabor
de la comida; el nivel de ruido; el olor, la textura del mantel; el
espacio, la altura y la forma de las mesas, así como muchos
otros estímulos, se combinan para producir una experiencia
positiva, neutral o negativa.
Las condiciones de solución de problemas de los bienes y
de los servicios proporcionan beneficios funcionales. Sin embargo,
los gerentes deben reconocer dos realidades: en primer
lugar, los bienes y servicios que compiten tienen una funcionalidad
muy similar. En segundo, los clientes desean algo más
que funcionalidad; son seres emocionales que también buscan
valores intangibles como la sensación de control, diversión,
placer estético y mayor autoestima.
Las empresas compiten mejor cuando combinan los beneficios
funcionales y emocionales en su oferta de mercado.
Las compañías que logran que los clientes se sientan bien son
excelentes competidores porque a los consumidores les gusta
sentirse bien y pocas empresas lo logran. Es difícil que los
competidores penetren los vínculos emocionales que se establecen
entre las empresas y los clientes.
CREACIÓN DE INDICIOS
Los clientes siempre viven una experiencia cuando interactúan
con una organización. De manera consciente e inconsciente filtran
una enorme cantidad de “indicios” y los organizan en un
conjunto de impresiones, tanto racionales como emocionales.
Cualquier cosa que se perciba o sienta (o que se reconozca
por su ausencia) es un indicio de experiencia. Si usted puede
verlo, olerlo, saborearlo o escucharlo, se trata de un indicio. Los
bienes y los servicios emiten indicios, al igual que el ambiente
físico en el que se ofrecen. Los empleados son otra fuente de indicios
de experiencia. Cada indicio transmite un mensaje; el
conjunto de indicios crea la experiencia completa.
La administración efectiva de la experiencia de los clientes
implica presentar una serie integrada de indicios que, de manera
colectiva, cumplen o exceden las expectativas de los clientes.
Una categoría de indicios se refiere al funcionamiento real del
bien o del servicio. ¿La llave que se entregó en el mostrador abre
la puerta de la habitación del hotel? ¿Funciona el televisor de la
habitación? ¿Se hizo la llamada para despertar al huésped, tal
como se prometió? Estos indicios de los bienes y servicios se refieren
estrictamente a la funcionalidad y se interpretan principalmente
por los circuitos consciente y lógico del cerebro.
Una segunda categoría de indicios estimula los circuitos
emocionales del cerebro y evoca respuestas afectivas. El olor y
la textura de la tapicería de piel, el sonido y el olor de un bistec
en el asador, así como la risa, expresión y tono de voz de la
persona que responde la línea de servicio al cliente, son indicios
que envuelven la funcionalidad de un bien o servicio.
Dos tipos de indicios afectan las percepciones emocionales de
los clientes: los mecánicos (indicios emitidos por cosas) y los
humanos (indicios emitidos por las personas).
“How to Lead the Customer Experiece”, de Stephan H. Haeckel, Lewis P. Carbone y Leonard L. Berry, Marketing Management,
enero/febrero, 2003.
352 Parte III Administración de la interfase del cliente