Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

PERSPECTIVAS DE SERVICIO 14.1
Manejo de la resistencia de los clientes al cambio
La resistencia de los clientes a los cambios en entornos familiares
y en los patrones de comportamiento establecidos
durante mucho tiempo pueden frustrar los intentos por
aumentar la productividad e incluso la calidad. La resistencia
puede agudizarse si no se examinan los cambios
propuestos desde la perspectiva del cliente. Los siguientes
seis pasos pueden servir para facilitar el camino al cambio.
1. Fomentar la confianza del cliente. Es más difícil introducir
cambios relacionados con la productividad
cuando las personas sienten una desconfianza básica
por el promotor del cambio, como sucede a menudo
en el caso de instituciones grandes, aparentemente
impersonales. La disposición de los clientes a aceptar
el cambio puede estar muy relacionada con el grado
de buena voluntad que sienten hacia la organización.
2. Entender los hábitos y las expectativas de los clientes.
Con frecuencia la gente se habitúa a utilizar un servicio
en particular, siguiendo ciertos pasos en una
secuencia específica. En efecto, poseen su propio diagrama
de flujo en la mente. Las innovaciones que alteran
rutinas arraigadas causan resistencia, a menos
que se informe cuidadosamente a los consumidores
cuáles son los cambios que deben esperar.
3. Hacer pruebas anticipadas de nuevos procedimientos
y equipos. Para determinar la probable respuesta de
los clientes ante procedimientos y equipos nuevos, los
investigadores de mercado pueden utilizar pruebas de
laboratorio y conceptuales, así como pruebas de campo.
Si el personal de servicio va a ser remplazado por
equipo automático, es esencial crear diseños que los
clientes de casi todos tipos y antecedentes puedan utilizar
con facilidad. Incluso la redacción de las instrucciones
necesita pensarse de manera cuidadosa. Las
instrucciones ambiguas, complejas y autoritarias pueden
desanimar a los clientes que carecen de buenas
habilidades de lectura y también a los que están acostumbrados
a la cortesía personal de los empleados de
servicio que son reemplazados por la máquina.
4. Difundir los beneficios. La introducción de equipo
o procedimientos de autoservicio requiere que los propios
consumidores realicen parte de la tarea. Aunque
este “trabajo” adicional podría asociarse con beneficios
tales como más horas de servicio, ahorros en
tiempo y, en algunos casos, ahorros económicos, esos
beneficios no son necesariamente evidentes, así que
deben ser difundidos. Algunas estrategias útiles para
este fin son la publicidad en medios masivos, carteles
y señalización en el lugar, así como comunicaciones
personales para informar a la gente sobre la innovación,
despertar su interés en ella y aclarar los beneficios
específicos que tendrán los clientes al cambiar su
comportamiento y utilizar los nuevos sistemas.
5. Enseñar a los clientes a usar innovaciones y promover
las pruebas. La asignación de personal de servicio
para la demostración de equipos nuevos y para responder
preguntas, con el fin de proporcionar seguridad
y ayuda educativa, es un elemento fundamental en el
logro de la aceptación de procedimientos y tecnologías
nuevas. Los costos de este tipo de programas demostrativos
se pueden repartir entre muchos locales al enviar
a los miembros del personal de un sitio a otro si la
innovación se introduce de manera secuencial en los
diferentes puntos de venta. En el caso de las innovaciones
basadas en Internet, es importante proporcionar
accesos a correos electrónicos, salas de chat o incluso
ayuda telefónica. Los incentivos promocionales
y descuentos en el precio también podrían servir para
estimular el uso inicial. Una vez que los clientes han
probado una opción de autoservicio (especialmente
de tipo electrónico) y han descubierto que funciona
bien, estarán más dispuestos a utilizarlo de manera regular
en el futuro.
6. Supervisar el desempeño y continuar buscando mejoras.
La introducción de mejoras en la calidad y en la
productividad es un proceso continuo. La ventaja
competitiva proporcionada por una mayor productividad
desaparece rápidamente cuando las otras empresas
adoptan procedimientos similares o mejores. Los
gerentes de servicio deben trabajar duro para mantener
el ímpetu y que los programas logren todo su potencial
sin permitir que decaigan. Si los clientes se
sienten descontentos con los nuevos procedimientos,
podrían regresar a su comportamiento anterior, por lo
que es importante continuar supervisando el uso con
el paso del tiempo.
intentan hacer dos o tres cosas a la vez, atender a los clientes cara a cara y al mismo tiempo responder
el teléfono y ordenar papeles, por ejemplo, podrían realizar cada tarea de manera ineficiente. La
presión excesiva produce descontento y frustración, especialmente entre el personal de contacto con
el cliente que está atrapado entre tratar de cubrir las necesidades de los consumidores y alcanzar las
metas de productividad de la gerencia.
Una mejor estrategia consiste en buscar oportunidades para rediseñar el proceso de servicio, que
conduzcan a mejoras drásticas en la productividad y que al mismo tiempo incrementen la calidad del
servicio. Biometrics se creó para convertirse en una nueva tecnología que podría permitir ambas
cosas (vea el apartado de Perspectivas del servicio 14.2).
Capítulo 14 Incremento de la calidad y productividad del servicio 439