Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

Tabla C
Pasar la prueba: cómo obtener un mejor servicio
Consolide sus actividades
Pocas cosas, como gastar mucho en un lugar, elevan el estatus y recortan costos. Busque paquetes y programas que recompensen
su comportamiento leal.
Proteja su privacidad
Evite las encuestas y tenga cuidado al dar información sobre tarjetas de crédito y número del seguro social. Mientras
menos sepan sobre usted las empresas, menos lo encasillarán.
Evite las filas telefónicas
Si desea ponerse en contacto con un ser humano, no admita que lo dejen esperando en un teléfono de tonos. O bien,
elija las opciones que tienen menos probabilidades de ser manejadas automáticamente.
Defiéndase
Si considera que ha recibido un mal trato, quéjese. Asegúrese de que la gerencia sepa lo que representa su negocio y
que está dispuesto a recurrir a otra empresa.
mal, no había nadie que los ayudara. El resultado: una gran
cantidad de quejas que ha originado al menos una investigación
estatal. Priceline.com responde que está remodelando
su sitio web y haciendo mayores esfuerzos para mejorar el
servicio al cliente. Muchos consumidores se rehúsan a pagar
más por el servicio, pero evidentemente se desaniman cuando
lo pierden. “La gente ahora tiene más expectativas que hace
dos o tres años, porque tenemos toda esta información a la
mano”, comenta David Daniels, analista de Jupiter Communications
Inc.
De hecho, los mercadólogos señalan lo que llaman una
creciente cultura del derecho, donde los consumidores son
mucho más demandantes con respecto a obtener lo que desean.
Una razón es el incremento de opciones, que van desde
cientos de canales de cable hasta nuevas empresas que surgen
de industrias sin control gubernamental, como líneas aéreas y
compañías de telecomunicaciones. Al mismo tiempo, años de
programas de recompensas, como los de millas para viajeros
frecuentes, han contribuido a la nueva mentalidad. Quienes
saben lo que valen, esperan privilegios especiales que lo
reflejen. Según Bonnie S. Reitz, vicepresidente senior de marketing,
ventas y distribución en Continental Airlines Inc., “en
la actualidad tenemos a un consumidor muy educado e informado
y con mayor experiencia”.
En el caso de los clientes que gastan más, toda esta tecnología
permite que las empresas aparenten una gran intimidad.
Los mercadólogos pueden saber su nombre, sus hábitos
de gastos e incluso detalles de su vida personal. Centura Bank
Inc. de Raleigh, N. C. clasifica a sus 2 millones de clientes en
una escala de rentabilidad del 1 al 5. Aquellos que gastan mucho
dinero reciben llamadas de representantes de servicio
varias veces al año para lo que la contralora Terry Earley denomina
“una plática amistosa”, e incluso una llamada anual
del director general para desearles felices vacaciones. No nos
sorprende que la deserción en este grupo haya disminuido en
un 50 por ciento desde 1996, mientras que el porcentaje de
clientes no redituables ha bajado del 27 al 21 por ciento. Incluso
en la jerarquía más baja, las compañías insisten en que
gracias a este intenso enfoque en los datos, el servicio es mejor
que nunca. Para empezar, es más personalizado y, mientras
los ejecutivos admiten que favorecen el autoservicio en lugar
de la atención del personal, afirman que generalmente es preferible
este último. Después de todo, muchos clientes bancarios
optan por utilizar cajeros automáticos en lugar de formarse
en las filas de su sucursal local. American Airlines Inc., desde
hace dos décadas pionero de la segmentación de clientes con su
programa de lealtad, afirma que no ignora a los ocupantes de
los asientos más baratos, pues recientemente hizo cambios
para añadir más espacio a la clase económica. Elizabeth S.
Crandall, directora administrativa de marketing personalizado,
asegura que “simplemente estamos dedicando más energía
a recompensar a nuestros mejores clientes”.
EL HOMBRE MARCADO
Esta segmentación de las ventas, del marketing y del servicio,
basado en una gran cantidad de información personal,
plantea algunas preguntas inquietantes acerca de la privacidad,
porque amenazan con convertirse en una forma personal
intensiva de “marca de límites”, la polémica práctica de
identificar y evitar vecindarios o personas no redituables. A
diferencia de los programas tradicionales de lealtad, las jerarquías
no sólo son altamente individualizadas, sino que a menudo
son invisibles. Usted no sabe cuándo lo están enviando
a una fila telefónica o a una promoción diferente de ventas.
Usted no conoce los beneficios que no está recibiendo; no se
da cuenta de que su poder para negociar con todo tipo de
personas, desde agentes de acceso hasta empleados bancarios,
está predeterminado por el código que aparece junto su
nombre en la pantalla de una computadora.
Cuando se abre la cortina en este tipo de jerarquías sofisticadas
se pueden encontrar algunos usos de información sobre
el cliente que son francamente perturbadores. Steve
Reed, ejecutivo de ventas de West Coast, se sintió horrorizado
cuando un agente de ventas de boletos de United Airlines
Inc. le dijo: “Wow, usted no le cae bien a alguien”. El agente
no sólo tenía acceso a la información de su cuenta Premier
Executive, sino que también tenía una nota desagradable sobre
una discusión que tuvo con un agente de acceso en San
Francisco varios meses atrás. En retrospectiva, dice que ahora
se explica por qué el personal se mostraba menos amable
después del incidente. Ahora, Reed se rehúsa a dar más
información que su nombre por temor a “ser codificado y
Por qué apesta el servicio 475