Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

pero menos de la tercera parte afirmó haber sido presentado
con algún miembro del departamento de servicio. Ella decidió
consultar a Larry Winters acerca de esta discrepancia.
Los resultados de la encuesta realizada nueve meses
después la perturbaron. Aunque las calificaciones de los
vehículos coincidían con los promedios nacionales, el nivel
general de satisfacción con el servicio de Auto World era consistentemente
bajo, lo que los colocaba en el 25 por ciento más
bajo de todas las concesionarias Ford.
Las calificaciones más bajas del servicio se relacionaban
con la rapidez de la redacción de las órdenes de trabajo, la comodidad
del horario laboral y de las horas de atención al
cliente, así como la apariencia del departamento de servicio.
Con respecto al tiempo que tomaba terminar el trabajo, la disponibilidad
de las refacciones necesarias y la calidad del trabajo
realizado (“¿Se reparó correctamente?”), las calificaciones de
Auto World se aproximaban al promedio. En lo referente a variables
como la actitud del personal del departamento de servicio,
la amabilidad, la comprensión de los problemas del cliente
y la explicación del trabajo realizado, sus calificaciones eran
relativamente bajas.
Cuando Sullivan-Diaz revisó los cuestionarios individuales,
descubrió que había un amplio grado de diferenciación
entre las respuestas de los clientes en esas variables interpersonales,
pues éstas iban a todo lo largo de la escala de
cinco puntos, desde “completamente satisfecho” hasta “muy
insatisfecho”. Al sentir curiosidad, recurrió a los archivos de
servicio y examinó los registros de varias docenas de clientes
que acababan de responder la encuesta de los nueve meses.
Por lo menos parte de las calificaciones podían explicarse por
los empleados de servicio que los habían atendido. Por ejemplo,
quienes habían sido atendidos en dos o más ocasiones por
sus hermanas otorgaban calificaciones mucho más altas que
quienes habían tratado principalmente con Jim Fiskell, el empleado
que había renunciado recientemente.
Quizá las respuestas más preocupantes eran las relacionadas
con las probabilidades de un uso futuro del departamento
de servicio de Auto World. Más de la mitad indicaba que
utilizaría otro concesionario Ford o “algún otro lugar” para el
servicio de mantenimiento (como cambio de aceite, lubricación
o afinación) o para reparaciones mecánicas y eléctricas menores.
Aproximadamente el 30 por ciento utilizaría otra fuente
para reparaciones mayores. Después de nueve meses, la calificación
de la satisfacción general del concesionario estaba
por debajo del promedio y la probabilidad de que el cliente le
comprara nuevamente estaba un punto por debajo de la probabilidad
de comprar otro producto Ford.
OPCIONES
Sullivan-Diaz puso a un lado las hojas de cálculo que imprimió
y apagó su computadora portátil. Era momento de ir a
casa a cenar. Consideró que la concesionaria tenía básicamente
dos opciones: preparar el negocio para una pronta venta a
un precio bajo o tomarse uno o dos años para tratar de mejorar
su situación financiera. En este último caso, si el cambio
tenía éxito, el negocio podría venderse posteriormente a un
precio más alto o la familia podría designar a un gerente general
para que dirigiera la concesionaria.
Bill Froelich, propietario de otra concesionaria cercana
y de otras tres en ciudades aledañas, había ofrecido comprar
Auto World por un precio que, según los contadores
de la empresa, representaba un avalúo justo de los activos
netos más $250,000 por el nombre comercial. Sin embargo,
cuando la industria automotriz se encuentra en una buena
época, la norma general es que la marca debe valuarse en
$1,200 por vehículo vendido cada año. Carol sabía que Froelich
estaba ansioso por desarrollar una red de concesionarias
para lograr economías de escala. Los precios de sus automóviles
nuevos era muy competitivos y su concesionaria más
cercana manejaba varias franquicias (Ford, Lincoln-Mercury,
Volvo y Jaguar) en una sola instalación grande.
UNA MOLESTIA
INOPORTUNA
Cuando Carol salía de su oficina, vio al gerente de ventas subiendo
por la escalera, desde el piso de la sala de exhibición.
“Larry, tengo que hacerte una pregunta”, le dijo.
“¡Adelante!”, le contestó.
“He estado revisando las encuestas de satisfacción de los
clientes. ¿Por qué tus representantes de ventas no están presentando
a los clientes con los muchachos del departamento
de servicios? Se supone que esto es parte de nuestro protocolo
de ventas, ¡pero parece que sólo está ocurriendo una tercera
parte de las veces!”.
Larry Winters movió sus pies. “Bueno, Carol, básicamente
yo lo dejo a su discreción. Desde luego, les hablamos del
servicio, pero algunos de los muchachos del piso se sienten
un poco incómodos al hablar con la gente sobre las estaciones
de servicio después de que han estado aquí. Es un gran contraste,
sabes a qué me refiero”.
Repentinamente, el sonido de un grito llegó del piso de
abajo. Un hombre de alrededor de 40 años, con un rompevientos
y jeans, estaba parado en la entrada de la puerta gritando a
uno de los vendedores. Los dos gerentes podían escuchar parte
de lo que decía, entre varias obscenidades:
“. . . tres visitas. . . aún no está arreglado. . . el servicio
apesta. . . ¿quién está a cargo aquí?” Todas las demás personas
que se encontraban en la sala de exhibición habían dejado
lo que estaban haciendo para observar al recién llegado.
Winters miró a su joven jefa y puso los ojos en blanco.
“Si hay algo que tu padre no podía soportar eran tipos como
éste, gritando en la sala de exhibición y preguntando por el
jefe. ¡Walt se escondía en su oficina! No te preocupes, Tom se
ocupará de ese individuo y lo sacará de aquí. ¡Vaya tonto!”.
“No”, dijo Sullivan-Diaz con firmeza. “¡yo me ocuparé
de él! Una cosa que aprendí cuando trabajaba en el hospital
St. Luke’s es que no puedes dejar que la gente grite sus problemas
enfrente de los demás. Uno los debe llevar a otro lado,
calmarlos y averiguar qué es lo que les molesta”.
Ella bajó rápidamente las escaleras, preguntándose
“¿qué otra cosa que aprendí en el cuidado de la salud se puede
aplicar a este negocio?”.
548 Sullivan Ford Auto World