Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

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Es el único hotel en el distrito financiero, hecho que probablemente explica su capacidad para cobrarmás de lo que su nivel de servicio (o nivel de lujo físico) parece justificar. Hay dos grupos de hotelescerca del distrito comercial y del centro de convenciones: un grupo de tres hoteles relativamentelujosos, encabezados por el Grand, y el segundo grupo de dos hoteles que ofrecen un nivel de lujomoderado.Mapeo de escenarios futuros para identificar las posibles respuestascompetitivas¿Y el futuro? El equipo gerencial del Palace ahora debía anticipar las posiciones de los cuatro hotelesnuevos que se estaban construyendo en Belleville, así como el probable reposicionamiento del Grand(vea las figuras 7.6 y 7.7). Los lugares de la construcción ya se conocían: dos se ubicarían en el distritofinanciero y dos cerca del centro de convenciones, al cual se le estaba haciendo una ampliación.Notas de prensa distribuidas por el Grand ya habían declarado sus intenciones gerenciales: el “Nuevo”Grand no sólo sería más grande, sino que la renovación sería diseñada para hacerlo aún más lujoso,y también había planes de añadir nuevos servicios.Para los expertos en el campo no fue tan difícil predecir las posiciones de los cuatro hoteles nuevos;sin embargo, ellos reconocían que los clientes podrían tener más dificultades al principio parapredecir el nivel de desempeño de cada hotel con respecto a distintos atributos, especialmente si noestaban familiarizados con la cadena que operaría el hotel en cuestión. Los detalles preliminaresde los nuevos hoteles ya habían sido revelados a los planeadores de la ciudad y a la comunidad denegocios. Los propietarios de dos de los hoteles habían declarado sus intenciones de buscar una categoríade cinco estrellas, aunque eso podría tomarles varios años. Tres de los nuevos hoteles estaríanafiliados a cadenas internacionales, y sus estrategias podían deducirse al examinar hoteles de lasmismas cadenas recién abiertos en otras ciudades.También era fácil proyectar los precios. Los hoteles nuevos utilizan una fórmula para determinarlos precios de lista por habitación (los precios que generalmente se cobran a quienes se hospedan unanoche entre semana en temporada alta). Este precio está vinculado con el costo promedio de construcciónpor habitación, a una tasa de un dólar por noche por cada $1000 de costo de construcción.De esta manera, un hotel con 200 habitaciones, con un costo de construcción de 40 millones de dólares(incluyendo el costo del terreno), tendría un costo promedio por habitación de 200,000 dólares ynecesitaría un precio por habitación de 200 dólares por noche. Con el uso de esta fórmula, los gerentesdel Palace concluyeron que los cuatro nuevos hoteles tendrían que cobrar mucho más dinero queel Grand o el Regency, lo cual establecería lo que los mercadólogos denominan un paraguas de presiónsuperior al nivel de precios existente, otorgando así a los competidores la opción de incrementar susprecios. Para justificar su alto precio, los hoteles nuevos tendrían que ofrecer a los clientes estándaresde servicio y lujo muy elevados. Al mismo tiempo, el New Grand necesitaría incrementar sus propiosprecios para recuperar los costos de la renovación, la nueva construcción y las ofertas de serviciosmejoradas (vea la figura 7.6).Suponiendo que el Palace y los otros hoteles existentes no realizaran ningún cambio, el efecto dela nueva competencia en el mercado representaba claramente una amenaza para el Palace, el cualperdería la ventaja de su ubicación única, y en el futuro sería uno de los tres hoteles cerca del distritofinanciero (figura 7.7). El personal de ventas consideraba que muchos de los actuales clientes de negociosdel Palace se sentirían atraídos por el Continental y el Mandarin, y que estarían dispuestos apagar tarifas más elevadas para obtener los beneficios superiores que ofrecerían estos hoteles. Losotros dos hoteles nuevos fueron considerados más una amenaza para Shangri-La, Sheraton y NewGrand en el grupo cercano al distrito comercial y al centro de convenciones. Mientras tanto, elNew Grand y los nuevos hoteles crearían un grupo con un alto nivel de servicio y precio (y gran lujo)en la parte superior del mercado, dejando al Regency en lo que podría convertirse en un espaciodistintivo propio, y por lo tanto defendible.Las gráficas de posicionamiento ayudan a los ejecutivosa visualizar la estrategiaEl ejemplo del hotel Palace demuestra los conocimientos que se adquieren al visualizar las situacionescompetitivas. Uno de los desafíos que enfrentan los planeadores estratégicos es asegurarse deque todos los ejecutivos comprendan con claridad la situación actual de la empresa, antes de hablar202 Parte II Creación del modelo de servicio
Figura 7.6Mapa delposicionamientofuturo de los hotelesde negocios deBelleville: nivelde servicio contranivel de precioNew GrandServiciomuy buenoMandarinHeritageMarriottContinentalRegencyAcciónCostosoShangri-LaNinguna acciónSheratonItaliaPALACEAtlanticServiciomoderadoClaveIndica una construcción nuevaMenos costosoCastleAlexanderAeropuertoFigura 7.7Mapa delposicionamientofuturo de loshoteles de negociosde Belleville:ubicación contra lujofísicoMandarinContinentalAcciónPALACEMuy lujosoNew GrandHeritageMarriottSheraton Shangri-LaRegencyDistritofinancieroNingunaacciónDistrito comercial ycentro de convencionesSuburbiosCastleAlexanderAtlanticItaliaAeropuertoLujo moderadoClaveIndica una construcción nuevasobre cambios en la estrategia. Chan Kim y Renée Mauborgne argumentan que las representacionesgráficas del perfil estratégico y de las posiciones de los productos de una empresa son mucho más fácilesde entender que las tablas de datos cuantitativos o los párrafos escritos. Las gráficas y los mapasfacilitan lo que ellos denominan un “despertar visual”. Al permitirle a los gerentes comparar sus negocioscon los de la competencia y entender la naturaleza de las amenazas y las oportunidades competitivas,las presentaciones visuales resaltan las diferencias que hay entre la forma en que los clientes (oclientes potenciales) y los gerentes perciben a la organización, ayudando así a confirmar o disiparlas creencias de que un servicio o una empresa ocupan un nicho único en el mercado. 16Al examinar cómo los cambios anticipados en el entorno competitivo literalmente redibujaríanel mapa actual de posicionamiento, el equipo gerencial del Palace se daría cuenta de que el hotel no podíamantener su posición actual en el mercado una vez que perdiera la ventaja de su ubicación. A menosque el hotel tomara medidas para incrementar su nivel de servicio y lujos físicos, y elevara sus preciospara cubrir este tipo de mejoras, lo más probable es que se vería empujado a una categoría de precios másbaja que incluso podrían hacer difícil que mantuviera sus estándares de servicio y lujos físicos.Capítulo 7 Posicionamiento de servicios en mercados competitivos 203
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activo en el establecimiento y mant
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Caso 13Red LobsterCHRISTOPHER LOVEL
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Caso 14Hilton HHonors Worldwide:gue
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viajes y hoteles, armados por un pe
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EXHIBICIÓN 4 Hilton HHonors Worldw
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Tabla B Actividad pagada por los mi
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una versión de los programas con l
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EXHIBICIÓN 6(Continuación)ACUMULA
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EXHIBICIÓN 1Garantía de servicio
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Una corrección típica de primera
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EXHIBICIÓN 1 (continuación)ESTE E
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La capacitación para la técnica S
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EL MERCADOLas operaciones de hernia
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son médicos, un porcentaje bastant
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incluyó la Ley del tratado federal
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de plantas y animales nativos debid
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EXHIBICIÓN 4OrganigramaConsejo dea
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primer año era de ocho años. Seg
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Después de revisar los resultados
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ApéndicePerfiles de organizaciones
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PREGUNTAS DE ESTUDIO1. ¿Cuál es e
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EXHIBICIÓN 1Ejemplo de CarePageque
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sanar su corazón, y finalmente se
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nacional que tuviera relaciones con
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EXHIBICIÓN 3Resumen ejecutivo: res
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EXHIBICIÓN 4Comparación de las ca
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de los atributos del servicio y con
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Fila: línea de personas, vehículo
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Precio y otros desembolsos del usua
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CréditosCapítulo 1, p. 8: Cunard
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de Frederick F. Reichheld, diciembr
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handling, 84, 85, 380, 400, 401,472
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integration with other functions, 2
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defined, 395paradox, 395-396princip
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condiciones del ambiente y, 295-299
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administración del rendimiento en,
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basados en información, 37, 115,11
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