Marketing de Servicios 6ta Ed, Christopher Lovelock

La cadena servicio-utilidades
James Haskett y sus colaboradores en Harvard argumentan que cuando las empresas de servicios
dan prioridad a sus empleados y a sus clientes, ocurre un cambio radical en la forma en que administran
y miden el éxito. Ellos relacionan la rentabilidad, la lealtad del cliente y la satisfacción de éste
con el valor creado por empleados satisfechos, leales y productivos.
Los altos ejecutivos de empresas sobresalientes de servicios dedican poco tiempo a establecer
metas redituables o a enfocarse en la participación de mercado... En cambio, entienden
que en las nuevas economías de servicios, los trabajadores de contacto y los clientes necesitan
ser el centro de la actividad gerencial. Los gerentes de servicios exitosos ponen atención
a los factores que derivan en rentabilidad... inversión en personal, tecnología que apoye a
los trabajadores de contacto, prácticas modernas de reclutamiento y capacitación y compensación
vinculada con el desempeño de los empleados en todos los niveles...
La cadena servicio-utilidades, desarrollada a partir del análisis de organizaciones de servicio
exitosas, asigna valores “duros” a medidas “suaves”, y ayuda a que los gerentes realicen
nuevas inversiones para desarrollar niveles de servicio y de satisfacción, y así lograr el
mayor impacto competitivo, ampliando la brecha entre los líderes de servicio y los competidores
que simplemente son buenos. 3
La cadena servicio-utilidades, que se muestra la figura 15.1, presenta una serie de vínculos hipotéticos
en un proceso gerencial que puede conducir a los negocios de servicios al éxito.
La tabla 15.1 ofrece un resumen útil, que destaca las conductas que los líderes de servicio necesitan
para administrar sus organizaciones de manera efectiva. Al trabajar hacia atrás, desde los resultados
finales deseados de rentabilidad y crecimiento de las utilidades, los vínculos 1 y 2 se enfocan en
los clientes y destacan la identificación y comprensión de sus necesidades, las inversiones para
asegurar su retención y un compromiso para adoptar nuevas medidas de desempeño que supervisen
variables como la satisfacción y la lealtad de los clientes y de los empleados. El vínculo 3
se enfoca en el valor que el concepto del servicio crea para los clientes y destaca la necesidad de
inversiones para mejorar continuamente tanto la calidad como la productividad.
Figura 15.1
La cadena servicio-utilidades
Interna
Externa
Estrategia de operación y sistema
de prestación del servicio
Concepto
de servicio
Mercado meta
Satisfacción
Capacidad
Lealtad
Productividad
Empleados y calidad del
producto
Valor de
servicio
Clientes
Satisfacción Lealtad
Crecimiento
de las
utilidades
Rentabilidad
Calidad
del servicio
Diseño del lugar de trabajo
Diseño del puesto/libertad
para tomar decisiones
Selección y desarrollo
Recompensas y reconocimiento
Información y comunicación
“Herramientas” adecuadas
para servir a los clientes
Las mejoras en la
productividad y la
calidad producen una
mayor calidad de
servicio y costos más
bajos
Valor atractivo
Servicio diseñado
y entregado para
cubrir las
necesidades
de los clientes meta
Valor vitalicio
Retención
Negocios repetidos
Recomendación
Fuente: “Putting the Service Profit Chain to Work”, de James L. Haskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. y
Leonard A. Schlesinger, marzo-abril, 1994: 166. Reproducido con permiso de Harvard Business School.
448 Parte IV Implementación de estrategias de servicio redituables