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José Octavio Rodríguez Nieto: Gestión de la comunicación en la etapa de precrisis de un medio local
las reuniones previas en Santiago para evaluar el proceso con sus respectivos informes de
ejecución. La opinión generalizada es que el cambio, aunque radical, no fue tan caótico como
se presumía. Todas las cuestiones que se plantean en esa reunión son coyunturales y no de
estructura: peticiones puntuales de permisos, vacaciones, tele peajes, turnos, personal sin
carnets, deseo de cambio de sede, pensando siempre en el futuro próximo.
A partir de este momento se establecen turnos hasta después de las vacaciones navideñas,
asumiendo la organización que su estructura en delegaciones ya no tiene el mismo potencial
que la que tuvo hasta el 30 de noviembre. El 1 de febrero está previsto otro punto de
inflexión en este camino de reestructuración: se reinician las desconexiones locales de TVG.
La limitación de personal repercute en la cobertura de otros informativos, nutridos desde
delegaciones.
3. Evaluación
Llegados a este punto, y sin entrar en lo que supone el fondo de la crisis, la reorganización
laboral de las delegaciones, debemos plantearnos si el desarrollo comunicativo en su fase
previa se llevó a cabo de forma correcta, si habría otra forma de gestionarlo y cuáles fueron
los aciertos y los errores cometidos en comunicación a la vista de la resolución final.
Una tarea que puede servir para afrontar futuras situaciones de crisis en la organización,
capacitada para aprender o como propone González Herrero (1998,38) que “se capacite (a una
organización) para asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de comunicación necesarias que
contribuyan a reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y
reputación” 13
Hubo señales de alerta, tal y como predice en sus trabajos Paul Capriotti (2005) y el profesor
Miguel Tuñez (2007), señales ignoradas por toda la organización que precedieron a esta
crisis: denuncias laborales, reclamaciones judiciales, reducción presupuestaria, despidos en
empresas de la competencia,…
Cuando se toma la decisión que provocará el cambio organizativo no se contempla un plan de
comunicación al que atenerse ni tampoco se establece un comité de crisis para gestionarlo, se
envían mensajes desde la alta dirección a través de las distintas áreas de la compañía pero sin
que exista un liderazgo explícito. La preocupación principal es la repercusión de la crisis en la
operativa de la empresa.
La falta de un Plan impidió seguir un calendario organizado que facilitase la convocatoria de
reuniones o intercambiar mensajes con las personas que conociesen los objetivos perseguidos.
13 González Herrero, A. (1998). Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa. Barcelona:
Bosch Comunicación.
# A6 ACTAS ICONO 14 - Nº A6 – pp. 784/800 | 05/2011 | REVISTA DE COMUNICACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS | ISSN: 1697–8293
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